Com a ajuda de um pequeno carro com rodas, três homens carregam uma alcatifa gigante, ainda envolta em plástico. Entram num espaço protegido por uma cortina, que dá acesso ao centro de reuniões, onde o chão está a ser totalmente remodelado. Na recepção as funcionárias vestidas de uniforme preto e bem maquilhadas atendem quem chega. Há uma hóspede a tirar uma fotografia junto a um vistoso arranjo de girassóis, a mesma flor que está estampada na t-shirt que veste. Ouve-se falar espanhol e português do Brasil, mas há clientes habituais, portugueses, que bebem no bar do lobby.

O Tiara Park Atlantic Lisbon (que até 2008 era Le Méridien) passou a chamar-se Intercontinental Lisboa em Outubro do ano passado e está agora integrado no grupo IHG, um gigante com nove marcas de hotéis, incluindo o Holiday Inn e o Crowne Plaza, 4700 unidades e 693 mil quartos em 100 países. Em Portugal tem 11 hotéis, três com a marca Intercontinental, incluindo o mais recente no Estoril. Mudar de nome é relativamente fácil. Basta hastear a bandeira, trocar o letreiro na entrada ou a marca dos frascos de champô e gel de banho que se disponibilizam nos quartos. Mas há mais além do óbvio. Novas camas e colchões, novas formas de limpar os quartos, novas relações com os clientes, novos menus no restaurante e opções de pequeno-almoço.

O italiano Giuseppe Vincelli, director-geral do InterContinental Lisbon, chegou em Julho de 2014 para preparar a alteração, que só viria a acontecer três meses depois. Não foi a primeira vez que fez um rebranding, como o marketing chama a uma mudança de imagem. Mas foi a sua estreia em Lisboa. “A metodologia é a mesma porque uma companhia como a nossa tem grande experiência, aperfeiçoada ao longo dos anos. Contudo, em cada destino há hábitos diferentes e elementos culturais que temos de considerar. Há, ainda, as pessoas. Não podemos fingir que mudamos apenas com um pedaço de papel. Por isso, a primeira coisa que fiz foi entender a cultura e o destino”, conta, sentado numa das salas de reunião do hotel.

A marca Intercontinental está “focada na experiência com o cliente” e uma das prioridades foi assegurar que cada elemento da equipa (170 a tempo inteiro) “consegue relacionar-se com os hóspedes e dar-lhes a conhecer a cidade de Lisboa”. A formação dos trabalhadores está, numa primeira fase, centrada na filosofia da cadeia hoteleira que, diz Giuseppe Vincelli, se assume como brand hearted ou seja, coloca a marca “no centro do coração”. Na prática, influencia a forma como se aborda o cliente, a atitude, “que não se muda de um dia para o outro”.

No início, as alterações são as tais visíveis trocas de bandeira, dos sistemas informáticos e de distribuição. Segue-se a renovação dos espaços comuns, restaurante e bar e a criação de novos, como uma pastelaria que pretende ser “aberta a Lisboa” e a quem quiser comprar um bolo ou beber um chá. Haverá ainda um lounge VIP para os membros do Club Intercontinental.

A remodelação total dos quartos está nos planos mas só deverá arrancar no próximo ano. No total, a empresa investiu perto de três milhões de euros com a mudança de imagem.

“De qualquer forma mudámos todas as camas, os colchões, televisões ou o sistema de wi-fi”, adianta o director-geral, explicando que a cadeia tem padrões para o que considera ser “uma boa cama”. “A base, a cama e o colchão têm de seguir especificações muito concretas para dar conforto tanto a alguém com 60 quilos, como a quem tem 120. Que agrade a quem gosta de dormir de lado e a quem durma no meio do colchão. Somos todos diferentes e num hotel há hóspedes diferentes todos os dias”, especifica. Os clientes querem ter uma boa noite de sono, um duche “excelente” e um pequeno-almoço agradável. “Se não dermos o básico, é inútil mudar apenas a atitude.”

O menu do pequeno-almoço passou a oferecer mais variedade de pão e fruta e nos planos está mais oferta para os hóspedes da região da Ásia Pacífico. Giuseppe Vincelli garante que não alterou fornecedores, mas sim a qualidade dos produtos que compra. Também aumentou o quadro de pessoal porque apostou na equipa comercial e da cozinha. Restaurante e bar estarão a funcionar em pleno depois de remodelados em Julho. No centro de reuniões estão a ser substituídas as cortinas, a alcatifa e até as luzes. Os cabos de telecomunicações acrescentam-se à lista. Ter uma boa rede wi-fi é prioridade.

“Quando abrimos um novo hotel, temos uma bela página em branco para escrever a história. Quando convertemos um já existente, é como mudar de roupa. Tendemos a resistir à mudança, mas, para ser sincero, neste caso a equipa recebeu-nos com muito entusiasmo e a transição foi tranquila”, garante. A nova forma de fazer as coisas chega à limpeza dos quartos. As empregadas deslocam-se a outros hotéis do grupo para terem formação sobre os procedimentos a ter, rigorosamente iguais em toda a cadeia. Há um método estabelecido de 20 passos-chave.

“Não posso divulgar todos os passos, mas dou um exemplo. Temos uma preocupação com o ambiente e isso influencia a forma como limpamos os quartos. Não usamos lixívia, por exemplo, um detergente demasiado agressivo e nocivo. A selecção dos detergentes é um primeiro passo”, começa por referir. Quando entra no quarto, a empregada dirige-se primeiro para a casa de banho onde aplica o produto. Deixa actuar, enquanto segue os restantes passos e limpa o quarto. A limpeza da casa de banho é feita em último lugar, dando tempo ao detergente para actuar, explica.

A Intercontinental continua à procura de novas oportunidades em Portugal para gerir hotéis. Em Julho passa a incluir o antigo Hotel Atlântico, no Estoril, no seu portfólio e passa a ter três unidades desta marca (além de Lisboa, gere o InterContinental Palácio das Cardosas). “O interesse do grupo por Portugal começou há muitos anos. Há seis começámos um projecto no Porto e era natural continuar. Tínhamos de estar em Lisboa”, diz Giuseppe Vincelli. A empresa acredita que o turismo em Portugal vai continuar a crescer e, se a oportunidade certa chegar, “vai aproveitar”.