Mercados tradicionais da FNAC caíram 20% nos últimos quatro anos

Cláudia Almeida e Silva, directora-geral da FNAC Portugal e que gere também a operação da empresa em Espanha, diz que a aposta para crescer, três anos de quebras, se baseia em três eixos: novas categorias de produtos, lojas mais pequenas, através do franchising, e o online.

Foto
Cláudia Almeida e Silva lidera a Fnac Portugal desde 2008

Em 2012, a Fnac Portugal facturou 279 milhões de euros, menos 50 milhões do que em 2008, ano em que Cláudia Almeida e Silva passou a liderar os destinos da empresa no mercado nacional. Este ano, garante a gestora, as vendas não estão a cair, graças à nova estratégia desenhada pelo grupo e à redução de custos. Após o grande impacto sofrido em 2011 e 2012, a Fnac aposta agora em lojas mais pequenas e quer associar-se a novos parceiros para crescer no mercado através do regime de franchising (tal como o PÚBLICO já noticiou). Aliás, a nova loja das Amoreiras, com 450 metros quadrados e inaugurada este mês (ao todo existem 19), servirá como rampa de lançamento para essa nova estratégia. Ao mesmo tempo, aposta-se em novas categorias de produtos, sejam infantis ou utensílios de cozinha, de modo a equilibrar as fortes perdas dos produtos tradicionais, como os discos. Outro eixo para crescer passa por uma forte aposta no online, com a Fnac a abrir o seu site a outros vendedores.

Estão a apostar em novas lojas. Abriram uma no aeroporto de Lisboa e, agora, nas Amoreiras, estrearam um novo formato, mais pequeno, e querem crescer através do franchising. Olhando para as receitas, entre 2008 e 2012 estas caíram, ao todo, 50 milhões de euros. Estão a investir por causa de quebra, ou apesar dela?
A FNAC cresceu sempre até 2011. Mas, logo em 2008, já se sentia um pouco o tremer do consumo. Em 2011, o impacto foi muito mais acentuado, devido ao início do programa de assistência económica e financeira [assinado com a troika de credores]. O último trimestre desse ano foi dos piores de sempre para o sector da distribuição como um todo, sobretudo para o retalho não-alimentar. O consumo privado afundou, e, dentro do retalho não-alimentar, as nossas categorias de produtos sofreram muito. Nos últimos três a quatro anos, para ter uma ideia, os nossos mercados tradicionais caíram 20%. Isso significa que, em 2011, apesar de já termos definido, em termos de grupo, as nossas linhas estratégicas, acelerámos o processo de transformação, em três grandes áreas. Uma foi a aposta em novas categorias de produtos. Com os mercados tradicionais a sofrer tanto, se grande parte da nossa área de venda está dedicada a estas categorias, se não fazemos nada, estamos em risco. Então, decidimos ser muito criteriosos, fazer uma análise muito detalhada à contribuição de cada área de negócio da FNAC, e decidir o que vamos eliminar, o que vamos reduzir e optimizar, e o que é que vamos fazer crescer, além de inovar e criar novas categorias. Depois, quisemos dar muita força ao online e à convergência de canais. Por fim, há o terceiro eixo, que passa pelos novos formatos de loja [com cerca de 450 metros quadrados, e que a FNAC privilegia para crescer através de parcerias via franchising].

O que é que deixaram de vender?
Fomos muito mais selectivos. Nas áreas tradicionais, estes mercados reduziram-se em cerca de 20%. Isso inclui toda a parte editorial, a música, os filmes, e mesmo os livros – embora tenham resistido mais –, e mesmo a área de entretenimento, dos jogos. Decidimos optimizar algumas áreas, onde tínhamos uma grande alocação de espaço, para poder aproveitar o enorme tráfego que temos – 27 milhões visitantes por ano –, e onde não sentimos queda. Queremos aproveitar este activo, um dos mais preciosos da FNAC , para propor outro tipo de produto. Em vez de o cliente ir comprar fora, passar a comprar dentro das nossas lojas. E introduzimos novas categorias, como instrumentos musicais, sem querer ir para o segmento profissional, proporcionando o seu livre acesso.

Mas, quando apostam em produtos ligados à cozinha, não estão a fugir à filosofia-base do grupo FNAC?
Não. Porque não é qualquer tipo de utensílio de cozinha. Onde é que nos queremos diferenciar? No equipamento, e tal como nos equipamentos que vendemos para desporto, ou fotografia, no caso da cozinha, do lar, queremos diferenciar-nos através do que sabemos, ou seja, através da tecnologia e do design. Dentro desse universo que mencionou, o nosso posicionamento não é o mercado de massas, não é ter o que todos têm, mas antes peças diferentes, algo que o cliente da FNAC gosta de encontrar. Acho que encontrámos um nicho de mercado.
 
Isso compensa a queda dos discos e de outras categorias?
A ideia foi desenvolver algumas categorias que temos hoje e criar novas, além de melhorar a experiência do cliente. Nas novas, apostámos nos jogos e brinquedos, no universo do FNAC Kids, um espaço que já há em todas as lojas, com jogos didácticos, etc.; na papelaria, que não tínhamos ou era residual, onde fizemos, por exemplo, uma parceria com a Moleskine e que é importantíssima para a geração de tráfego; os instrumentos musicais, que já referi; o FNAC active, onde fomos inovadores ao nível do grupo, funcionando como um espaço onde se vende tudo o que é tecnologia ligada ao desporto. E queremos entrar na área da saúde, de produtos de tecnologia ligados ao bem-estar, ao autoconhecimento do seu corpo, como uma balança que interage com o seu smartphone.

Qual o peso nas vendas?
Temos lojas com 2000 metros quadrados, não de 3000 ou 5000 metros, como alguns dos nossos concorrentes, pelo que tivemos de ser selectivos no que reduzir para poder introduzir estas categorias. E fomos reduzir em áreas, em produtos que se calhar não tinham vendas há bastantes meses. Assim, decidimos acelerar esta transformação, e não ficar reféns do passado. Este ano, as novas categorias, no seu todo, já vão representar 4% da nossa facturação. E não tenho dúvida de que irão ter um protagonismo muito mais acentuado.
O segundo eixo de investimento são os novos formatos de loja. Apesar de ser um investimento mais baixo do que o conceito tradicional da FNAC, é dinheiro. E vamos avançar por nós próprios ou com investimentos de terceiros, em regime de franchising. O terceiro eixo, de modo a compensar a queda das receitas, passa pelo online, que requereu um forte investimento na vertente tecnológica, para que seja eficaz e proporcione a mesma experiência que o cliente tem nas lojas.

Em 2012, o online pesava 7% das vendas. E este ano?
Este ano já está a pesar 10%, com subidas de dois dígitos.

Está a pesar mais porque caíram as vendas das lojas?
Não. Este ano não estamos a cair nas vendas, precisamente por causa de todo este processo de transformação.

No primeiro semestre houve uma forte quebra a nível ibérico, tal como é reportado pelo grupo. Olhando para as duas geografias, as contas foram penalizadas por Espanha, é isso?
Espanha teve um primeiro semestre muito difícil, equiparado ao que registámos em Portugal em 2012, que foi muito recessivo.

Qual então o peso do online em Portugal?
Eu diria que já é quase a nossa segunda ou terceira loja. O próximo passo é pegar na força de cada dos canais, seja loja, o mobile ou o site, e, com a força da FNAC, diferenciarmo-nos através do serviço ao cliente. A nossa concorrência é mundial, não são só os operadores presentes em Portugal.

Estão a implementar um forte plano de redução de custos, através de medidas como a reanálise dos contratos, das rendas, etc. Onde foram feitas as maiores poupanças? Nas rendas?
Julgo que fica surpreendido se lhe responder que foi através de uma reorganização dos processos que tínhamos, e para onde nunca tínhamos olhado com detalhe, encontrando desperdícios. Estes períodos são óptimos para fazer este tipo de análises. Eliminámos aspectos que não tinham valor na cadeia para o cliente, sem impacto no serviço.

Nos últimos anos, o que é que alterou em termos de perfil de cliente?
É um cliente muito mais informado. Sabe muito bem o que quer, pelo que é muito mais exigente para as nossas equipas, por causa do que está disponível na Internet, que permite conhecer muito bem os produtos em que está interessado. O que é um estímulo.

E em termos de consumo, de gasto?
O cabaz médio baixou. Mas mesmo por parte dos produtos houve uma deflação, isso não há dúvida nenhuma. E não só por parte das marcas, mas também por parte das empresas da distribuição. Houve um enorme esforço de adaptação ao consumidor, que tem menos dinheiro na carteira, e tem de ser muito mais selectivo. Há mais promoções e mais campanhas, para que o consumidor continue a ter acesso às suas necessidades.

Há mais compras a crédito ou a pronto?
Há menos compras a crédito, devido às restrições. Há um crédito mais responsável, mais selectivo.

Diz-se que o consumidor português é um forte adepto dos produtos mais recentes. Isso mudou, já que, seis meses ou um ano após o lançamento, muitos desses produtos descem de preço?
Não. Isso é algo que caracteriza muito os portugueses e continua a ser assim.

Como é que correram as vendas da PS4?
[Nesta altura] já não temos para vender. Também não eram muitas, mas em cerca de dois dias vendemos as que tínhamos. O iPhone também é um desses casos. É preciso ver que todos estes gadgets se massificaram...

Mas compra-se o modelo mais recente, quando está disponível o modelo anterior... Isso é uma opção.
É uma característica do consumidor português, que se calhar faz opções no seu cabaz, de modo a ter acesso à tecnologia do momento. Para um consumidor médio, há hoje tecnologia e gadgets interessantes a preços acessíveis.

Qual o peso actual dos aderentes?
Estamos com meio milhão de aderentes, o que é bastante representativo para o que é o universo da FNAC, e que têm um peso de 60% na nossa facturação. Mas não somos obcecados em aumentar o número de aderentes.

Uma das estratégia é aumentar as promoções para os aderentes, diferenciando-os ainda mais dos restantes clientes. Não se verifica aqui uma discriminação demasiado positiva, que pode afastar os que não são aderentes?
Antes pelo contrário. Nos últimos cinco anos reforçámos muito, em termos de preço e de promoções, para todos os clientes. Tentámos foi proteger os aderentes, no seu programa de fidelização, e se calhar dar a uns o que não podemos dar a outros. E, com o online, que acho que nos veio ajudar, conseguimos chegar junto de um cliente que é muito orientado para o preço e oferecer-lhe um produto a preços muito acessíveis.

Em relação ao online, neste momento o site já prevê a venda de produtos por parte de terceiros. Isso serve para gerar tráfego?
Isso é uma novidade da qual ainda nunca falámos publicamente. No site, o tráfego também é um activo muito importante. Em média, temos três milhões de visitantes por mês, com uma quota de mercado bastante superior à das nossas lojas. Investimos em três coisas: temos uma gama de produtos muito mais extensa do que nas lojas; investimos muito no nível de serviço, como a possibilidade de entregar em 24 horas, e estamos a trabalhar para poder entregar em quatro ou cinco horas, e na personalização, ou seja, poder ser eu a oferecer ao cliente online o que ele quer. A ideia agora é convergir essa força com o offline e trabalhar muito o multicanal. O cliente pode reservar um produto e ir levantar a uma loja, ou estar numa loja, como a das Amoreiras, e pedir online um produto que não está disponível e receber ou na loja ou em casa. E investimos também no marketplace. Nós já somos um site com uma atractividade tremenda, pelo que é uma forma muito interessante para pequenos intervenientes que já estejam no online, ou que não tenham capacidade para investir numa plataforma de comércio electrónico, poderem estar num site de referência, com segurança, expondo os seus produtos.

Ganham mais tráfego, e um maior leque de ofertas?

Podemos propor um catálogo mais extenso. No ano que vem, queremos poder propor, só através do marketplace, mais de um milhão de referências, face ao que temos hoje, que já são um milhão. Com categorias que são as do universo FNAC, mas também com outras categorias que não sejam naturais ao grupo.

Uma gestora portuguesa no topo da FNAC
Cláudia Almeida e Silva é a gestora que está há mais tempo à frente da FNAC Portugal, ocupando o cargo desde o início de 2008.

Na altura, foi também a  primeira gestora portuguesa a assumir estas funções, e a primeira mulher a subir ao topo da FNAC. O grupo escolheu-a para liderar também as operações em Espanha no início deste ano, e hoje faz parte do comité executivo da empresa francesa, ficando com o pelouro da zona designada por Europa Sul (embora a empresa tenha saído da Grécia e da Itália).

O seu antecessor na FNACPortugal, Enrique Martinez (a empresa está no mercado nacional há 15 anos), é o responsável pela Europa Norte (França, Bélgica e Suíça). Em termos de vendas por geografias, o grupo continua a depender muito do seu mercado interno, já que a França ainda vale 70% dos 4100 milhões facturados em 2012 (no final do primeiro semestre tinha 107 lojas neste mercado, das quais 19 em regime de franchising).

No primeiro semestre deste ano a empresa sofreu prejuízos de 23 milhões de euros, contra o resultado negativo de 49 milhões em idêntico período de 2012. Ao nível de vendas, atingiu os 1161 milhões de euros (menos 3,9%). Liderada por Alexandre Bompard, a FNACvoltou à bolsa este ano. A Artemis (da família Pinault) é dona de 38,88%, 56,33% está disperso em bolsa e o fundo Baillie Gifford tem outros 4,79% do capital.
 
 

Sugerir correcção