Séria empresas históricas

Os segredos da longevidade

Existem em Portugal nove empresas privadas, criadas antes do século XIX. A maior parte são PME, factor que ajuda a explicar a sua sobrevivência, numa viagem à história das instituições que têm sabido vencer o tempo

Em 1635, o mesmo ano em que Filipe III de Portugal (IV de Espanha) alargou a todo país o imposto do Real-d’água, criado para solucionar os problemas de abastecimento a Lisboa, João Cipriano Rodrigues Batalha estava a fazer história sem o saber. Foi nesse ano que abriu as portas do estabelecimento Casa Batalha, sociedade de venda de bijuteria e bordados. Hoje, a Casa Batalha é a sociedade privada mais antiga em Portugal, tendo mantido a sua actividade comercial ao longo de cinco séculos. E é preciso ir até aos anos de 1700 para encontrar mais empresas nascidas antes do século XIX, que ainda estejam em funcionamento. Ao todo, foram identificadas, com o apoio da base de dados da Informa D&B, nove sociedades de capital privado que reunissem estas características. Apesar de algumas serem conhecidas, como a Jerónimo Martins, a Bertrand, a Garland e as ligadas ao vinho do Porto (duas), há também casos esquecidos de pequenas e médias empresas (PME), seja o de uma companhia de velas que chegou a iluminar a capital ou o de outra sociedade que nasceu das oportunidades de negócio proporcionadas pela reconstrução de Lisboa após o terramoto de 1755.

Houve empresas que, apesar da sua longevidade, não resistiram ao embate do tempo. Entre muitas, destaca-se, segundo o professor e historiador José Amado Mendes, a Fábrica de Vidro do Covo, perto de Oliveira de Azeméis. Criada por volta de 1525, acabou por encerrar em 1920, sendo tida como a que operou durante mais tempo em Portugal.

A nível global, existem casos bem mais emblemáticos. A japonesa Kongo Gumi, que se dedica à construção e manutenção de templos budistas, surgiu em 578, e era da família fundadora até há bem pouco tempo. Em 2006, quando a liderança ia na 40ª geração após 1428 anos de vida, as dívidas criadas por uma expansão mal planeada no imobiliário obrigaram os accionistas a vender a empresa à Takamatsu, gigante nipónico da construção. Mas manteve o seu nome, enquanto subsidiária do grupo. A nível europeu, um estudo da “Family Business” afirma que as mais antigas são a produtora vinícola francesa Châteu de Goulaine, e a italiana Fonderia Pontifícia Marinelli, fabricante de sinos, ambas nascidas no ano 1000. Já John Micklethwait e Adrian Wooldridge, jornalistas da revista “Economist” e autores do livro “A empresa”, a europeia mais antiga no sector privado é, provavelmente, a sueca Stora Enso, hoje ligada à produção de pasta e papel, e que começou a comercializar uma mina de cobre em 1288. Para estes autores, aliás, “a organização mais importante do mundo é a empresa”, e a sua história é “um conto extraordinário”. “O que começou muitas vezes como uma caridade financiada pelo Estado disseminou-se por todo o tipo de campos, reconfigurando a geografia, as guerras, as artes, a ciência e, infelizmente, a linguagem”, escrevem, com uma nota final de humor.

Apesar de haver muitos casos internacionais, e de diversos serem anteriores a 1600, enquanto que Portugal, cujo território se formou no século XII, tem apenas nove exemplos, José Amado Mendes defende que “Portugal, excluindo um ou outro país como o caso de Itália , não estará mal colocado, apresentando exemplos interessantes de longevidade empresarial, que se aproxima dos quatro séculos”. Sobre os motivos que explicam a vida tão longa algumas organizações, afirma que “a respectiva cultura de empresa, em sentido lato tradicionalmente menosprezada pelos investigadores ajudará a encontrar uma parte considerável da explicação”, acrescenta. Para este especialista em história empresarial, ligado à Universidade Autónoma de Lisboa (UAL) e à Universidade de Letras de Coimbra, “a questão da longevidade das empresas depende de vários factores, uns intrínsecos outros extrínsecos. Entre os primeiros contam-se o tipo de cultura valores relacionados com a tradição, a história e a família , a gestão, as estratégias relativas à sucessão e a capacidade de inovação e de adaptação às novas realidades e necessidades. Quanto aos segundos, podem mencionar-se o contexto político, social e económico, a concorrência, a tecnologia disponível, as condições de financiamento e as perspectivas de negócio para o futuro”.

No leque das nove sociedades criadas antes de 1800 (e que serão, cada uma, alvo de uma análise semanal que se inicia hoje com a Garland), verifica-se que a maioria destas resistentes à “lei das três gerações” (em que normalmente o neto do fundador acaba por levar a empresa à falência) são PME. Para José Amado Mendes, a explicação é simples: “Estas sempre foram e continuam a ser predominantes no contexto socioeconómico e empresarial português, o que, aliás, também se verifica noutros países”. Por um lado, explica, “deve sublinhar-se uma ligação mais estreita, por parte destas, à localidade de origem, à importância dos laços familiares dos fundadores e respectivos descendentes e ao valor de que se reveste a tradição e o património histórico, mais evidente na pequena e média escala”. E, por outro, “essas empresas como, em muitos casos, não constituíam uma ameaça significativa para os grandes grupos que, entretanto, começaram a dominar o mercado, em muitos sectores, também não se tornaram alvos tão apetecíveis, ficando à margem de processos de aquisições por vezes seguidos de encerramento, por motivos de concorrência e de rentabilidade e de fusões, que estiveram na origem do desaparecimento de muitas outras”. A história, neste caso, é dos mais pequenos. [Suplemento Economia]

Série Empresas históricas - Garland

Genes de navegantes

Começou na navegação mas ao longo de 232 anos foi-se aventurando por outros mares. Hoje a Garland já tem a sua presença cimentada em Portugal e no mundo, através da navegação, dos transportes, da logística e até dos pneus

Ana Rita Faria

Era uma vez um mercador inglês, Thomas Garland, e o seu negócio de venda de bacalhau entre o Sul de Inglaterra e a então Terra Nova. Em 1776, Thomas cruzava os mares quando uma grande tempestade obrigou o navio onde ia a bordo a fazer um desvio. O porto seguro foi Lisboa. Aqui, acabou por vendeu a maior parte da carga que trazia e decidiu abrir um escritório. Nascia assim a Garland.

Apesar de duvidar da veracidade desta “história romântica”, é com um brilho nos olhos e um sorriso aberto no rosto que Bruce Dawson, actual presidente do Grupo Garland, conta como tudo começou e como o seu grupo cresceu. Da venda de bacalhau a Garland passou para a navegação e transportes, que continuam a constituir o principal negócio da empresa e a que mais tarde se juntaram as operações de logística e a distribuição de pneus. Uma crescente diversificação de áreas de negócio, mas com o leme da empresa a manter-se sempre em mãos familiares, primeiro as da família Garland, sozinha e em sociedade com a família inglesa Laidley, e depois as da família Dawson.

Pelo meio, um rol de “histórias românticas, que não cabem numa página de jornal”, brinca Bruce Dawson. É preciso escolher e o presidente da Garland não hesita em lembrar a do seu bisavô, o primeiro de cinco gerações da família Dawson à frente da empresa. Em 1866, com 16 anos, fugiu da escola em Inglaterra e embarcou clandestinamente no primeiro navio que zarpou. Curiosamente, esse navio tinha Lisboa como primeiro porto e o bisavô de Bruce Dawson decidiu sair ali. “Viu então uma firma chamada Garland Laidley e, como tinha um nome inglês, resolveu tentar a sua sorte”, explica Bruce Dawson.

Na altura, o bisneto de Thomas Garland estava à frente da empresa e ofereceu ao bisavô de Bruce um emprego: fazer o chá à tarde, todos os dias, à maneira inglesa.

Só que, poucos dias depois, o dono da Garland viu uma fotografia no jornal do bisavô de Bruce, dizendo que ele tinha fugido da escola. “Obrigou-o a voltar para Inglaterra, mas, como gostava dele, escreveu para o pai do rapaz a dizer que, depois de acabar os estudos, ele podia voltar para a firma em Lisboa”. E assim foi. Anos mais tarde, o bisavô de Bruce Dawson tornou-se sócio dos Garland e, com o desaparecimento da família fundadora em meados do século XIX, a família Dawson tornou-se proprietária da empresa.

Entretanto, os negócios da Garland já haviam mudado de feições. A empresa deixou de se dedicar exclusivamente à comercialização de bacalhau, vinho do porto, sal, cortiça e têxteis. Em 1948, foi autorizada pelo Governo português a imprimir notas de banco e, a partir de 1855, enveredou pelo negócio de agentes de navegação, que se tornou a área tradicional da Garland e um dos principais sectores em termos de receitas.

Quando atravessou o século, a Garland estava em força nos mares mas também deixava o seu rasto nos céus. Que o diga a lembrança que Bruce Dawson guarda religiosamente na sala de documentação dos escritórios da Garland, em pleno Cais do Sodré em Lisboa. Trata-se de uma fotografia, autografada pelo almirante Gago Coutinho, da primeira terra avistada durante a primeira travessia aérea do Atlântico Sul, projecto que a Garland apoiou.

De negócio em negócio

Entre a viagem sobre o Atlântico Sul e a Segunda Guerra Mundial (ver caixa), altura em que a Garland iniciou as operações de transitários, mais uma “história” irrompe da memória de Bruce Dawson. Numa deslocação a Londres, o último dos Garland encontrou-se com o senhor Chubb, que pertencia a uma velha família inglesa e tinha um negócio de segurança (como cofres e portas fortes).”Durante três noites, os dois andaram pelos bares e, ao fim do último dia, o senhor Chubb propôs ao último Garland que fosse o agente da sua firma em Portugal, e este aceitou”, conta Bruce Dawson. O acordo foi saldado com um aperto de mãos, e nada mais. Estabeleceu-se uma agência em Lisboa, mas nunca houve acordo escrito. “Foi só um aperto de mão, mas que valeu até 1998, quando vendemos esse negócio de agente dos Chubb ao Banco Espírito Santo”, afirma.

Nessa altura, já a Garland se tinha aventurado num novo negócio – a distribuição de pneus. Durante mais de 30 anos, a Garland foi distribuidora exclusiva dos pneus Dunlop em Portugal e uma das maiores da Europa, mas teve de abandonar o negócio quando a Dunlop passou para as mãos da Goodyear. Em 2004, no último ano de operações com a Dunlop, as receitas da distribuição de pneus ascendiam a dez milhões de euros. Contudo, nem o fim da representação da Dunlop travou a ambição da Garland. Não só criou a Garland Pneus, passando a representar em Portugal as marcas Uniroyal, Sportiva, Kenda, Primewell e Runway, como comprou o negócio da empresa de transitários portuguesa CONTIR em 2005, passando a cobrir toda a Europa de Oeste a Leste.

Hoje, a Garland Trânsitos e a Garland Logística são as subsidiárias mais activas do grupo, responsáveis por 59 por cento do volume de facturação consolidada, seguidas da Garland Navegação (30 por cento) e da Garland Pneus (dez por cento). No ano passado, a empresa facturou 55 milhões de euros, um crescimento de 22 por cento em relação a 2006. Mas o grupo retira também lucros das suas participações na PSL e na KLine Portugal, que operam nos sectores dos transitários e navegação. Actualmente, explica Bruce Dawson, a mais importante é a KLine, que factura 25 milhões de euros por ano, enquanto que a PSL tem sido um “problema”, por causa das oscilações da libra.

Embora hoje seja uma das principais empresas em Portugal nos sectores em que opera, a Garland só ganhou essa dimensão depois de 1980, afirma Bruce Dawson. Antes disso, “era pequena e não tinha mais de 50 funcionários, à excepção do período da Segunda Guerra Mundial” (ver caixa). Hoje são mais de 300 pessoas.

O segredo para o sucesso? “Só conseguimos resistir tantos anos porque fomos sempre uma família muito unida e humilde”, afirma Bruce Dawson. “O colapso de muitas famílias (e negócios) é serem demasiado arrogantes e gerarem disputas no seu seio”, acrescenta. Para Bruce Dawson, outro grande erro nas empresas familiares é deixar os filhos sentirem-se muito ricos desde muito novos. “O meu pai sempre disse a mim e aos meus irmãos que não podíamos entrar na empresa de qualquer maneira, sem estudar, sem ter qualificações”, lembra. Por isso Bruce Dawson foi estudar para o Reino Unido e, quando voltou já doutor, começou por baixo, como terceiro escriturário. Hoje, lamenta o presidente da Garland, vê “filhos a entrarem para a administração das empresas dos pais com 18 anos. Isso é a destruição de uma empresa familiar”.

*Esta é a primeira de uma série dedicada às empresas históricas portuguesas, ou seja, as sociedades (privadas) que foram criadas antes do século XIX e que ainda hoje operam. O seu levantamento, que contou com o apoio da empresa de bases de dados Informa DB, permitiu analisar nove casos, sendo publicado um por cada semana.

CAIXA

Lucros em tempos de guerra

Nunca ao longo dos seus 232 anos de história, e com excepção do presente, a Garland conheceu dias tão prósperos como os da Segunda Guerra Mundial. Parece uma contradição, mas a história tem destas coisas. Enquanto países e povos se destruíam no conflito mundial, a Garland cresceu, chegou a ter mais de 200 funcionários e “ganhou muito dinheiro como transitário e firma de navegação”, conta Bruce Dawson.

Antes da 1939, conta Bruce Dawson, “havia dois grandes transitários em Portugal: a LEP, inglesa, e a Lassen, alemã, sendo que esta última era agente da primeira”. Ora, quando rebentou o conflito, tornou-se “óbvio que uma firma alemã não podia ser agente de uma firma inglesa”. E foi então que a LEP escolheu a Garland para ser sua agente, marcando a entrada do grupo no negócio dos transitários.

Entretanto, “como Portugal se manteve neutro na guerra, tornámo-nos também agentes de um grande transitário suíço, a Natural”. Assim, em plena guerra mundial, a Garland movimentava todas as cargas da Inglaterra destinadas à Europa através de um corredor neutro, composto por Portugal e pela Suíça. Ao mesmo tempo, a Garland ocupava-se também de todas as exportações destinadas ao Ministério da Agricultura da Grã-Bretanha.