Opinião

A TAP é uma empresa estratégica?

A TAP não é uma empresa estratégica mas está próxima do interesse estratégico do país. Razão que milita a favor do estatuto de empresa de capitais públicos mas não nacionalizada, significando isto que, se apresentar prejuízos sistemáticos, deve ir à falência, como qualquer outra.

No ponto de vista do interesse nacional, esta pergunta tem a ver com a estratégia de Portugal e não com a estratégia da TAP.

Em qualquer dos sentidos, uma ideia estratégica pressupõe o equacionamento de três pressupostos: a essencialidade – o que tem importância decisiva para o sistema, cujo fracasso implica grave crise ou falência do sistema, o “core business” nas empresas; a envolvente externa, ou seja, a relação com os outros, a competitividade, o mercado, o valor relativo do produto ou do serviço oferecido; e o futuro, ou o que o futuro venha a criar de novo na alteração do produto, dos serviços prestados e na variação do interesse na oferta.

A TAP é essencial para o país?

Há duas visões teóricas sobre o que é essencial na definição do que é estratégico. Para certos autores – um dos melhores livros sobre Estratégia (Strategor) tem com subtítulo “uma teoria global de gestão” – para estes, Estratégia é tudo, embora privilegiem a importância do que é estrutural, no sistema. Para outros (Michael Porter, por exemplo), há dois patamares na organização, nos temas e na decisão. Distinguem o plano operacional do estratégico. Todavia, também admitem que estes dois planos de ação coexistam nos diferentes níveis organizacionais. De qualquer modo, a essencialidade aponta para o que é estrategicamente importante.

Porque nos interessa o plano “país” e não o plano “TAP”?

Portugal tem um interesse importante que consiste em reduzir os efeitos da sua periferia geográfica europeia com o objetivo de aumentar o tráfego de pessoas. Escamotear esta realidade com o facto de ser o país europeu mais próximo da América do Sul e da África Ocidental é conferir-lhe uma centralidade inútil, é esquecer-se que mais de 80% do nosso comércio se faz com países europeus e alguns do Norte de África. O instrumento que contraria esta limitação nacional chama-se transporte aéreo (enquanto não houver TGV). O que é essencial é haver cada vez mais pessoas a querer entrar e sair do nosso país. Estratégico é o tráfego de pessoas e mercadorias. Enquanto isso acontecer, surgem diversas companhias aéreas a querer prestar o serviço. E surge a necessidade de fornecer aeroportos capazes de acolher o tráfego de pessoas e aviões. Logo, classifico a TAP com mero valor instrumental da Estratégia. Logo, há que medir a dimensão relativa desse valor.

A TAP tem concorrentes que prestam serviço idêntico (algumas em melhores condições de preço) que lhe retiram valor estratégico. Todavia, estabelece-se uma diferença da TAP em relação a todas as outras companhias estrangeiras. Diferença que (para além de nos enfunar o ego de ver a bandeira nacional na cauda das aeronaves) tem por fundamento a existência de rotas para a Diáspora, países membros da CPLP, onde residem muitos portugueses e também se fala na descontinuidade do território nacional – Açores e Madeira. Estas condições distinguíveis da TAP, a serem consideradas no plano estratégico relativo à companhia, mas não da companhia, representam um custo para o país e não para a empresa (seja pública ou privada), dado que nem todas as rotas serão rentáveis, embora haja algumas de grande rentabilidade. Há que calcular este custo e perguntar se a Diáspora lusitana e os países da CPLP, nas rotas deficitárias, não dispõem de outras alternativas que satisfaçam o objetivo, sem custos para o país.

Entre outras singularidades da TAP, no ponto de vista do interesse nacional, argumenta-se que é a maior exportadora do país. É um facto de interesse. Mas convém quantificar a margem de contribuição nacional no produto exportado. O avião é importado, ficando parte da manutenção apenas em Portugal; o fuel é importado, ficando no país apenas o processo de refinação (e a poluição); a alimentação fornecida a bordo, como a geral, tem cerca de 50% de importações. O que cá fica, por inteiro, são os serviços de pilotagem, os aero-portuários, os das aeromoças e o “aceita um cafezinho”.

Outro aspeto invocado para a inevitabilidade da existência da TAP provém de se considerar que a companhia é responsável pela concentração de passageiros em Lisboa, fazendo da cidade um hub. Não tenho dados para me pronunciar sobre esta questão a não ser que, em princípio, as inevitabilidades excluem as alternativas e a ausência destas atrofia a liberdade de ação da Administração, ou seja, reduzem a panóplia de opções à gestão.

A TAP na ligação do país ao exterior e ao futuro

No pressuposto da “envolvente externa”, a ligação que a TAP promove de Portugal ao exterior tem a sua maior importância no transporte de turistas. Mas não é a empresa de maior low cost do mercado. Sendo a maior transportadora, fica-se por cerca de 50% do total transportado, segundo dados vindos a público, mas a percentagem de turistas é obviamente menor. Continuo a afirmar que é o tráfego que faz a companhia aérea e não o contrário. Que a TAP ajude, creio que é de interesse relativo sob o peso do turismo no nosso PIB cuja ajuda deve ser avaliada, no contexto alternativo de outras companhias. Os turistas vão para onde querem e não apenas para onde há voos. Embora estes ajudem a escolher o local de férias, sem dúvida.

Quanto ao terceiro pressuposto que adjudicamos à formulação da ideia estratégica – o Futuro –, é pensamento generalizado que as pessoas vão cada vez mais viajar no mundo, e o turismo aumentar com a evolução social da humanidade. Neste caso, ao Estado português cabe facilitar condições técnicas aero-portuárias e concorrenciais de preço, a todas as companhias aéreas, e facilitar trânsito rápido de passageiros pelos aeroportos.

A epidemia que avassala o planeta da covid-19, segundo já se pensa, vai criar alterações no modus vivendi, vulgarizar o teletrabalho e a teleconferência, que irão evitar muitas viagens de negócios e de visita. No auge da crise, a necessidade de evitar contactos pessoais constitui um fator que aconselha o isolamento. Passado este período, será difícil determinar se o transporte aéreo de passageiros voltará, no futuro, ao que era no passado.

A gestão e a propriedade

Outro assunto que envolve a TAP e o país, que não é estratégico, por simplesmente conjuntural, são os prejuízos crónicos da empresa – que desconheço se são devidos a deficiências de gestão ou a situações conjunturais de mercado. Todavia, tomar qualquer empresa como estratégica e indestrutível implica na existência de alguém que pague os prejuízos, quando existirem. Assim, a gestão coloca-se na atitude passiva e irresponsável pelo lucro (remuneração do capital investido) e os trabalhadores a considerar que quando há lucro se deve ao seu trabalho e tal lhes é devido. Ao contribuinte caberão os investimentos, renovação do material, etc.

Também, colocar a gestão de uma companhia como a TAP na responsabilidade de estrangeiros ou nacionais ligados a interesses de empresas concorrentes, porque “especialistas na matéria”, de estrangeiros ou nacionais sem provas de empenhamento pessoal na defesa do interesse público nacional ou, ainda, sob a tutela acionista do Estado representada por uma personalidade pusilânime, especialista em resolver os conflitos e dificuldades pondo o que não é dele – dinheiro dos contribuintes –, constituirá um erro clamoroso.

Desconhecendo o significado técnico-administrativo de “uma empresa de bandeira” – lembro-me de que quando vivi no estrangeiro me emocionava ao ver a bandeira nacional na cauda do avião da TAP no céu –, quando ouço que a TAP é estratégica pergunto-me qual dos países perderam algo da sua estratégia, a França ou a Holanda, quando a Air France se fundiu com a KLM? É certo que Portugal não é a França e Lisboa não é Paris. Um tem dez e o outro 60 milhões de pessoas e as outras 600 mil e dez milhões, respetivamente. Para se criar um hub em Lisboa há que indagar se a manutenção da TAP (privada, de capitais públicos ou nacionalizada) contribui primeiro, e compensa depois, para a centralidade que o hub representa.

Por princípio, entendemos que da esfera pública económica deveriam fazer parte todos os monopólios, todas as empresas cuja estratégia seja indiscutível, como a REN, e as prestadoras de serviços públicos indispensáveis de carácter nacional, regional ou concelhio em regime monopolista. Consideramos que a TAP, completamente fora deste quadro, a situação em que a pandemia colocou todas as companhias aéreas do mundo, faz com que ela mereça especial intervenção estadual, clarificando quer o regime de propriedade, quer o da gestão, como aconteceu agora. Clarificação que deve partir do princípio que a gestão privada é melhor a gerir empresas privadas e não é tão boa a gerir empresas públicas ou de capitais públicos, principalmente se os gestores forem proprietários de empresas concorrentes, como era o caso. Sempre no pressuposto que a TAP não é uma empresa estratégica mas está próxima do interesse estratégico do país. Razão que milita a favor do estatuto de empresa de capitais públicos mas não nacionalizada, significando isto que, se apresentar prejuízos sistemáticos, deve ir à falência, como qualquer outra.

O autor escreve segundo o novo acordo ortográfico

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