Opinião

As incoerências do projecto desportivo do Sporting e suas consequências no desempenho financeiro da SAD

Seria de esperar que a situação dramática a que chegaram muitos clubes de futebol obrigasse os respetivos gestores a arrepiar caminho com estratégias tendentes a alcançar sucesso desportivo sem comprometer a sustentabilidade económica e financeira Infelizmente, não é isso que tem acontecido na maioria dos casos e a Sporting SAD é um exemplo a este respeito, evidenciando um cenário em que tal missão parece ser de todo impossível. E, no entanto, há na Europa alguns bons exemplos demonstrativos de que, afinal, os clubes também podem ser eficientes. O que se passa então no Sporting, onde até o Conselho Leonino dá mostras de não ter na gestão do futebol a influência que o seu estatuto sugere?

Com excepção das épocas 2005/06 a 2007/08*, a Sporting SAD tem apresentado sucessivamente prejuízos cujo valor acumulado atingiu os 222,9 milhões de euros. Só nas últimas três épocas, os prejuízos ascenderam a 116,4 milhões de euros. Este cenário preocupante nem sequersofreu alteração nos anos em que o clube teve sucesso desportivo, tendo o prejuízo na última época em que foi campeão nacional (2001/02) ascendido a 22,7 milhões de euros.

Entretanto, é com um certo espanto que lemos no Relatório e Contas de 2011/12 o presidente da Sporting SAD afirmar que o equilíbrio orçamental chegará em breve e que a inversão dos resultados negativos está perspectivada para 2013/14. Admitindo que estas previsões são verosímeis, quantos anos serão necessários para que a Sporting SAD recupere os prejuízos gerados nas últimas épocas e cumpra simultaneamente com as obrigações associadas a uma dívida financeira de 164,3 milhões de euros (inclui as VMOCs)? Será que no anunciado mas ainda por demonstrar caminho de recuperação estão ponderados aspectos como as lesões, a incerteza dos resultados dos jogos, as restrições que o financial fair play vai colocar no mercado europeu das transferências ou a mais que provável proibição da UEFA/FIFA da propriedade partilhada dos passes dos jogadores com terceiros? Esperemos para ver, mas é difícil acreditar que sim.

O termo “prejuízo “ significa que os gastos do clube são superiores aos rendimentos obtidos e qualquer dona de casa percebe que é impossível sobreviver se essa situação perdurar durante um certo tempo. Daí que os recorrentes défices de tesouraria não podem ser suprimidos ad aeternum pelo recurso ao endividamento. Nas últimas dez épocas da Sporting SAD, o somatório dos cash-flows operacional e de investimento e juros pagos foi negativo em 137,8 milhões de euros. Em Alvalade, percebe-seque os gestores ainda não compreenderam que a estrutura de gastos deve estar dimensionada em função dos rendimentos gerados e à remuneração exigida pelos investidores.E a continuarem com as práticas de gestão seguidas nestes últimos anos é certo que um dia a “bolha” rebentará de vez!

A má performance financeira do Sporting tem sido fortemente influenciada pela gestão desportiva. O rol de acontecimentos ocorridos no futebol durante 2012 indicia que continua a não existir um projecto desportivo digno desse nome. Recentemente, o presidente do Sporting afirmava que o elevado número de jogadores adquiridos (todos estrangeiros) têm as características fundamentais para a sustentabilidade da equipa. Todavia, o novo manager do futebol afirmou que se calhar no curto prazo terá de se mudar para a aposta numa grande base de jogadores da sua academia. Esta indefinição do modelo desportivo que o clube tem vivido nos últimos anos contribui para a instabilidade na constituição do plantel (jogadores e equipa técnica) e tem, inevitavelmente, consequências negativas nos resultados financeiros.

Nas últimas seis épocas, o Sporting utilizou 80 jogadores no campeonato nacional (dos quais 46 são estrangeiros), investiu 128,9 milhões de euros na aquisição de novos atletas e prémios de assinatura, tendo obtido somente 42 milhões de euros de rendimentos relacionados directamente com esse investimento(inclui mais-valias, empréstimos, mecanismo solidariedade e imparidades). Mas ao analisar-se com mais cuidado a origem destes rendimentos, verifica-se que eles foram obtidos essencialmente com a transferência de jogadores da cantera leonina e mecanismo de solidariedade.

Assim, é possível concluir que, com raras excepções, a política de contratações de jogadores estrangeiros seguida nessas últimas seis épocas tem sido um verdadeiro fiasco, quer na vertente desportiva, quer do ponto de vista financeiro. Por último, a gestão de “clube rico” levada a cabo durante o último campeonato implicou que os gastos com o pessoal fossem superiores ao volume de negócios, situação que se manteve no 1.º trimestre da época em curso. Esta política salarial é idêntica à opção recente seguida pelo Manchester City, mas nesse clube existe algo que a Sporting SAD não tem: investidores. O Regulamento do Financial Fair Play da UEFA estabelece um limite máximo de 70% dos gastos com o pessoal face ao volume negócios para que o clube não tenha que dar explicações adicionais. Não sendo capaz de aumentar os rendimentos no curto-prazo, a manutenção do actual nível de gastos levará, muito provavelmente, a UEFA a intervir no domínio disciplinar.

A adensar este cenário, a equipa teve seis treinadores principais (exclui os interinos) durante as últimas seis temporadas, cada um com staffsdiferentes e métodos de trabalho próprios. Será que as empresas bem-sucedidas mudam de directores ao ritmo que o Sporting muda de técnico? Com base em dados de 12 épocas da Premier League, o estudo de Hughes et al (2010) evidencia que é um erro mudar de treinador. O efeito da “chicotada psicológica” produzida pela mudança de técnico é de curto-prazo e no longo-prazo o clube é novamente confrontado com o insucesso desportivo, que na esmagadora maioria dos casos decorre de problemas endémicos de organização e de gestão.

As últimas administrações do Sporting têm desprezado o papel do treinador, não o considerando como elemento fundamental do projecto desportivo do clube. A expressão “Paulo Bento forever” é um exemplo de quão efémeras são as opções ao nível dos treinadores em Alvalade. Etambém as sucessivas mudanças de directores desportivos e deadministradores com o pelouro do futebol só contribuem para que os treinadores não possam desenvolver o seu trabalho com tranquilidade.

Neste contexto que teima em arrastar-se época após época, subsiste o problema crónico da ausência de um modelo de jogo que perdure no tempo e seja transversal a todas equipas (principal e formação) do clube. O modelo de jogo é uma opção estratégica e faz parte da identidade do clube, e como tal, deve condicionar a formação, a política de contratação de treinadores e de jogadores e o modelo de preparação das equipas na vertente técnica, táctica, física e psicológica. Veja-se o projecto do FC Barcelona, que deveria servir de inspiração, sobretudo, aos clubes com escassos recursos financeiros, como o Sporting. Mas para isso é preciso algum tempo e constância nas opções estratégicas, requisitos que os apressados dirigentes de Alvalade têm insistido em não observar.
 



* O lucro gerado na época de 2004/05 foi influenciado pela venda da participação financeira detida na DE – Desporto e Espectáculo, SA à Sporting Comércio e Serviços, cuja mais-valia foi anulada à posteriori com a adopção das NIC/IFRS.