Não há fórmula mágica, mas há métodos para recuperar empresas em dificuldades

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Na EFACEC, as mudanças foram bem sucedidas SÉRGIO AZENHA

Livro com 28 casos de sucesso mostra como é feito o turnaround das empresas em Portugal. Mudar é a essência do processo, mas não se pode ser hiperactivo e experimentar tudo

Não há cartilha rígida nem uma fórmula mágica - e ainda não é desta que se pode dispensar o já proverbial "cada caso é um caso". Mas também não era essa a pretensão do economista Rogério do Ó quando decidiu adaptar para livro o trabalho académico que realizou numa tese de mestrado. O livro está nas bancas com o título Turnaround em Portugal - Como Recuperar Empresas em Dificuldades, e o objectivo, disse ao PÚBLICO o autor, "é dar visibilidade ao fenómeno de recuperação das empresas", demonstrando que tal é possível com empresas e gestores portugueses.

"Um empresário admitir que teve dificuldades na empresa que dirige e que conseguiu ultrapassá-las não é uma pecha no seu currículo", afirma. Deveria, antes, ser como que uma medalha, tal como sucede no mundo empresarial anglo-saxónico.

Apontando o foco para as 28 empresas (de todas as dimensões e de varias áreas de actividade) em que escrutinou a forma como conseguiram ultrapassar as dificuldades, melhorando o seu desempenho, num determinado espaço de tempo, para níveis similares ou superiores aos padrões do sector, Rogério do Ó encontrou algumas diferenças, mas muitas, muitas semelhanças. Aquelas que lhe permitiram desenhar uma matriz comum a todos os casos de sucesso.

Em primeiro lugar, apercebeu-se de que não é fundamental que o processo de turnaround seja protagonizado por uma nova equipa de gestores - os que estão na empresa no momento de crise, e que porventura a conduziram até lá, poderão fazê-lo. Apercebeu-se, também, de que, mesmo que sejam envolventes externa à empresa a originar o declínio, "só será possível prevalecer um turnaround se os gestores forem capazes de reconhecer as variáveis internas que, corrigidas, podem mitigar os problemas e potenciar a sua resolução".

O currículo do gestor não é fundamental (apesar de na amostra se ter verificado a preponderância do elevado nível de escolaridade, em 96 por cento dos casos), sendo mais relevantes as suas soft skills, ou seja, a capacidade de liderar e motivar . Fundamental é, também, o absoluto empenho de todos, accionistas, gestores, colaboradores, que têm de acreditar que a estratégia traçadas (é importante ter um plano) os levará a bom porto.

Uma das principais conclusões deste estudo é a profunda objecção às concepções de turnaround enquanto meros processos de alienação de activos, de corte de custos ou de despedimentos. Entre as 28 empresas analisadas pelo autor estão os casos da Estradas de Portugal, da EFACEC, da TAP, da Reditus e da Carris. As respostas que obteve dos gestores que concretizaram esses processos de recuperação não só ajudam a perceber as incertezas e as dificuldades que enfrentaram (no livro são publicados excertos dessas entrevistas), como permitem ao autor tirar conclusões como esta: "As medidas de controlo e contenção de custos são muitas vezes paliativos que permitem ganhar tempo, para permitir introduzir acções com efectivo impacto na melhoria da situação da empresa".

O corte de custos, os despedimentos e a alienação de activos não são, também, a metodologia-padrão deste tipo de processos. Há, até, transformações conseguidas com os aumentos da receita como estratégia privilegiada.

Mas sente-se a urgência em apresentar resultados, e a emergência de mostrar à organização que algo está a mudar - o fim dos plafonds de combustível ilimitado nas Estradas de Portugal, o foco do cumprimento da dívida e a conclusão de entrega pendentes na EFACEC, ou a gestão criteriosa das regalias dos dirigentes da Carris podem não ter sido os factores fundamentais para o sucesso, mas permitiram dar visibilidade ao que teria de mudar na empresa.

Mudar é, pois, a essência do turnaround. "Mas a solução não passa nunca por uma gestão hiperactiva que tudo ensaia e experimenta (...) Muitas vezes não é preciso uma nova estratégia, é preciso que haja foco e eficácia no desenvolvimento da estratégia que existe", lê-se no livro Como Recuperar Empresas em Dificuldades.

Não sendo um manual - nem pretendendo sê-lo, insiste o autor - a obra transforma-se facilmente num guia de consulta, que permite ir recuperando informação sobre os casos analisados, e beber inspiração nas experiências já passadas. O processo não é rápido: a média da amostra é que a fase de declínio durou 36 meses e a fase de turnaround apenas 21 meses; mas nos casos de maior severidade, a fase de declínio foi de 27 meses e foram precisos 32 para recuperar.

"Se ainda estiver em tempo, se houver um gestor com capacidade de mudar, de desenhar um plano e de conquistar a adesão de todos os colaboradores, potencia o sucesso da recuperação da empresa", acredita Rogério do Ó. E, recorda, em momentos como o que se atravessa, a capacidade de uma nação em se tornar competitiva poderá assentar na forma como emprega eficientemente os seus activos.