Poucas horas depois da conferência de imprensa onde apresentou um resultado negativo de 118 milhões de euros, na passada sexta-feira, o presidente executivo da TAP, Antonoaldo Neves, falou ao PÚBLICO sobre as contas do grupo, a estratégia para o futuro, e a ligação ao actual principal accionista privado, David Neeleman.

Dias antes, Neeleman tinha anunciado que comprara a maioria do capital que os chineses da HNA tinham na Atlantic Gateway (o consórcio privado que detém 45% do TAP, e do qual faz também parte Humberto Pedrosa), cabendo o resto a transportadora brasileira Azul, da qual Neeleman também é accionista.

A meio da conversa com o presidente da TAP, de origem brasileira e ex-presidente da Azul, Neeleman acaba também por participar, dando conta da importância dos A321 Long Range para rentabilizar a operação neste mercado de língua portuguesa.

De olhos postos no futuro, que inclui a dispersão de capital em bolsa (quando a empresa tiver um balanço melhor e o mercado estiver alinhado), Antonoaldo Neves espera voltar aos lucros este ano, embora antecipe que será ainda um período “de transição” e que não irá ilustrar “todo o potencial de rentabilidade” que a TAP vai ter em 2020.

Dos 118 milhões de prejuízos que o grupo registou (depois de ter voltado aos lucros em 2017), o gestor apontou o dedo à subida do preço do combustível, que penalizou as contas em 169 milhões de euros, e a factores não recorrentes avaliados em 95 milhões. Nestes custos extraordinários foram incluídos 41 milhões gastos em “irregularidades”, ou seja, o cancelamento de 2490 voos “que obrigaram ao aluguer de aviões de substituição com tripulações e ao pagamento de indemnizações a passageiros”. Depois, houve acordos sindicais, destacando-se o que foi feito com os pilotos, o que trouxe “paz social”. Quem não gostou desta referência aos custos foi o sindicato dos pilotos. De acordo com a Lusa, o SPAC enviou no início desta semana uma mensagem aos seus associados afirmando que tinham sido “atribuídas aos pilotos responsabilidades pelos maus resultados da companhia”, e que “afirmações falsas” visavam “branquear os erros de gestão e usar os pilotos como bode expiatório”. Questionada pelo PÚBLICO sobre esta questão, a TAP não quis fazer comentários.

Sente-se incomodado por ter apresentado um prejuízo de 118 milhões de euros, no primeiro ano em que assumiu a gestão?
Não. Os resultados traduzem uma série de investimentos que fizemos para o futuro. Eu me sentiria incomodado se tivesse apresentado um resultado melhor mas não tivesse de fazer o que é certo. Há muito tempo atrás, aprendi uma coisa com o [David] Neeleman: o que importa não é quem está certo, mas o que é certo. E isso vale também para este caso, em que temos de fazer o que é certo para a TAP e não o que é certo para a percepção das pessoas.
Sinto-me completamente confortável com os resultados da TAP, acredito que reflectem um investimento extraordinário que está a ser conduzido para melhorar a eficiência da empresa e assegurar que se resolvem questões do passado. Se eu pudesse fazer um desejo em relação ao ano passado, era o de que o preço do petróleo não tivesse sido o que foi. Ou que a TAP tivesse tido a capacidade de fazer protecção cambial, de combustível. Se tivesse essa protecção, teríamos provavelmente 120 milhões de euros a mais de resultados.

O principal factor negativo foi então um factor recorrente, e não extraordinário, o do preço do petróleo?
É um factor recorrente mas pode ser gerido...

E foi o principal factor?
Foi. São 168 milhões de euros em aumento do preço do petróleo de um ano contra o outro. Temos de ter, como os novos concorrentes têm, uma política de protecção [de variação de preços].

Que não tiveram em 2018 e que já têm este ano...
Exactamente. Não tínhamos nem a política nem o crédito. Só se consegue fazer protecção quando se tem um limite de crédito com a banca, e nós, especialmente no primeiro semestre do ano passado, investimos muito em abrir limites de crédito com vários bancos. Para isso, tivemos de mostrar o plano de negócios, os resultados, as expectativas futuras da TAP -- algo de que os bancos querem muito saber --. Felizmente, abrimos um conjunto de relações com instituições bancárias que a TAP nunca teve.

O resultado negativo afecta a estratégia da empresa?
Eu acredito que vamos conseguir compensar isso com um corte de custos de uma forma acelerada. No ano passado cortámos, ao todo, 115 milhões de euros em custos e conseguimos também, a uma velocidade muito grande, repatriar recursos de Angola. Isso compensou a pressão negativa de caixa por conta do combustível no ano passado.

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Como foi feita essa redução de custos?
Abrangeu diversas áreas. Em Março do ano passado, na altura em que esta comissão executiva assumiu funções, fizemos uma sessão de trabalho com 90 trabalhadores da TAP na qual, durante um dia, foram apresentadas duzentas iniciativas de corte de custos, de forma transversal à organização. Cortámos custos, por exemplo, a renegociar contratos com fornecedores. Uma das primeiras coisas que fizemos foi revogar todas as procurações que havia na TAP... havia liberdade ampla e geral para comprar. Centenas de pessoas podiam comprar, sem um processo definido de decisão e de negociação do contrato. Só em compras, economizámos 33 milhões de euros no passado. Todas as procurações foram revogadas, nenhum contrato foi renovado automaticamente, o que era uma prática antiga. E todos os novos contratos têm cláusulas de negociação, após um ou dois anos, do preço unitário. Houve uma acção intensa de corte de custos em diversas frentes, desde a renegociação de contratos, de fornecedores de hotéis ao corte de desperdícios. Também envolvemos os trabalhadores no processo, fizemos um programa chamado “mais com menos” e recebemos milhares de ideias através de uma ferramenta colaborativa na nossa intranet. Por exemplo, no caso de Angola, como não conseguimos tirar dinheiro do país, vínhamos com mais combustível de lá. A ideia era tirar parte do dinheiro na forma de combustível, só que fomos ver a conta e eram mais três milhões de euros por ano. Não fazia sentido nenhum, porque o preço do combustível lá era mais caro. Havia muito desperdício, e conseguimos resolver uma parte disso.

Como é que conseguiu retirar os 132 milhões de Angola?
Através de competição. Concentrávamos, praticamente, a nossa relação com um banco em Angola. Começámos a usar um pouco um outro banco, e esse banco começou a actuar mais. O banco não conseguia as autorizações do banco central angolano [de modo a ter os euros para reenviar para Portugal], mas na hora que percebeu que íamos gerir isso de uma forma muito enérgica, com concorrentes, e que podia perder negócio com a TAP, conseguiu então as autorizações necessárias.

Pensa voltar aos lucros este ano?
Sim. Este é ainda um ano de transição, temos muitas aeronaves a entrar e a sair ou seja, o nosso custo com o aluguer de aeronaves e aeronaves não produtivas é um pouco maior este ano, porque tem uma troca muito grande. A aeronave fica, por exemplo, quinze ou trinta dias num processo de certificação, parada. E há ainda muitos pilotos a serem treinados. A nossa expectativa é a de ter um resultado positivo este ano, mas ainda não o resultado que ilustra todo o potencial de rentabilidade que a TAP vai ter no ano que vem, em 2020. Porque vai haver uma expansão da margem da TAP, que é natural em empresas que estão renovando a frota e crescendo ao mesmo tempo.

Um dos factores ligados à subida dos custos foi a negociação com sindicatos, nomeadamente com o dos pilotos, com aumentos salariais. Em que pé é que estão as negociações com o sindicato dos tripulantes de cabine, o SNPVAC?
Optámos por estender o contrato que eles já tinham. Tentámos no ano passado encontrar um equilíbrio entre o contrato que existia e alguns interesses da companhia, de mudança das regras de trabalho, mas não foi possível. Encarámos isso com naturalidade e estendemos a validade que o acordo de empresa que o sindicato tinha por mais quatro anos, aproximadamente. Passou um ano, que foi o do processo de negociação, e faltam mais três. Há um conceito de estabilidade...houve algumas discussões importantes que aconteceram nos últimos meses e negociações pontuais que foram feitas, como [a nova rota para] S. Francisco. Em vez de tentar reestruturar todo o contrato de trabalho, optámos por deixar esse contrato mais um tempo e passar a trabalhar numa agenda pontual de melhorias da relação.

O que é que espera da ampliação do aeroporto de Lisboa, e quando?
Vão ser três anos de obras, que espero que comecem imediatamente após o Verão, em Setembro. Isso vai permitir à TAP conectar melhor os clientes, ter menos atrasos e continuar a crescer.

Espera que isso aconteça mesmo?
Tem de acontecer.

E a parte do Montijo? Falta ainda a entrega do Estudo de Impacte Ambiental e a respectiva avaliação…
Os assuntos não estão ligados. No novo protocolo assinado, de acordo com o que me foi dito pelo Governo, e que foi o grande ganho que tivemos no ano passado com a negociação que o anterior ministro, Pedro Marques, conduziu, foi que finalmente os dois investimentos ficaram dissociados. Hoje só há uma pendência para começar as obras na Portela: o encerramento da pista [17-35, a segunda pista]. Isso é crítico.

Acredita que o regulador, a ANAC, vai autorizar?
Não nenhuma razão para que isso não aconteça.

O fim dessa pista pode obrigar a alguns voos divergirem para Faro ou Porto...
Isso acontece em qualquer aeroporto do mundo, os voos divergem quando não há condições. E quem arca com esses custos é a companhia aérea. Hoje já há voos que divergem de Lisboa... a utilidade dessa pista é irrelevante, já devia estar fechada há dois anos. É um falso dilema.

Teme que haja de novo episódios caóticos no aeroporto Humberto Delgado este Verão?
No que depender da TAP não vai haver. Melhorámos todos os nossos processos, temos aviões de reserva, mais tripulações, mais trabalhadores, temos aviões novos a chegar... agora, há o imponderável, e o aeroporto está acima do limite recomendável de fluxo de passageiros. Um aeroporto mede-se através do nível de serviço, métrica que nunca vi nos nossos aeroportos aqui em Portugal, e que deveria ser pública, como é em outros lugares. Eu não sei os números do aeroporto de Lisboa, mas vamos supor que opera no nível de serviço A, que é um nível confortável, com 22 milhões de passageiros. Se passar a 23 milhões com a mesma estrutura passa para o nível de serviço B, e assim sucessivamente. Há cinco níveis de serviço, e o que se tem verificado é a deterioração do nível do serviço no aeroporto de Lisboa.

Falou em depender menos do Brasil. A ideia é fazê-lo através dos Estados Unidos. Qual é o nível de receitas que considera adequado para manter esse equilíbrio? Os Estados Unidos passarem o Brasil?
O Brasil hoje faz mais ou menos 800 milhões de euros por ano para a TAP, os Estados Unidos fazem 400, 500. Não vejo razão para que os dois não possam fazer mil milhões cada um. Com os [Airbus] 321 Long Range vamos aumentar a nossa receita no Brasil.

Ou seja, depender menos do Brasil não quer dizer que a receita no Brasil desça.
Claro, muito pelo contrário. A TAP não vai abrir mão de crescer no Brasil, não vamos a perder um cêntimo de quota de mercado no Brasil.

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David Neeleman: a percentagem vai diminuir, quando o resto do bolo ficar maior. Mas mais importante que isso é os 321 irem para o Nordeste, porque o prejuízo que nós sofremos quando o Brasil cai é mais focado no Nordeste, em Recife, Fortaleza... Agora temos concorrentes como a Air France e KLM que estão indo para Fortaleza, voando com os 340. E nós podemos colocar os 321, com um custo que é metade do que temos hoje e podemos ter mais frequências. É importante para o Brasil usarmos os 321, para o Norte e Nordeste. Esses mercados são importantes porque temos uma quota de mercado muito grande, porque as opções são muito limitadas.

Antonoaldo Neves: Nós hoje temos 82 frequências por semana para o Brasil, que com os 321 Long Range podem chegar a 110, 120 frequências por semana para o Brasil. A TAP já tomou todas as frequências que podia tomar para o Brasil. Pedimos há um mês à ANAC [o regulador], e [na semana passada] pedimos também ao ministro do turismo do Brasil para que acelere os processos de aumento da abertura, que tenha realmente um open sky entre o Brasil e Portugal. E vai acontecer. O Brasil acabou de fazer isso com a Espanha. A TAP já tomou todas as frequências que podia tomar para o Brasil. Estamos a construir o futuro, a preparar agora 2020, 2021. E quando o Brasil não crescer mais, vamos crescer muito nos Estados Unidos.

Qual é a importância de os activos da Avianca serem comprados pela Azul, na perspectiva da parceria estratégica entre a Azul e a TAP?
Aumenta a capacidade que a TAP tem de conectar no Brasil, porque a integração da Avianca na Azul vai permitir que o nosso code share com a Azul tenha mais opções. E em completamento ao code share da Gol vai permitir que a TAP tenha acesso praticamente irrestrito aos mercados brasileiros, que são grandes - o Brasil tem mais de 100 cidades com voos. Isso é muito importante para a capacidade que a TAP tem de distribuir internamente no Brasil. Voamos para dez destinos no Brasil, nenhuma outra companhia aérea na Europa faz isso. Em muitos desses, estamos sozinhos. E o Brasil não são só essas dez capitais, o Brasil tem um mercado consumidor nas outras cidades secundárias que é enorme. Nós desejamos que essa integração da Avianca na Azul seja bem-sucedida para que o acordo comercial que temos com a Azul fique ainda mais forte e permita à TAP vender mais bilhetes para europeus que querem ir para outras cidades do Brasil, como Foz do Iguaçu. A TAP não voa para Foz do Iguaçu, mas os alemães querem ir para lá, e querem ir para o pantanal matogrossense, mas a TAP não voa para Cuiabá. A Azul voa, então posso conectar de Guarulhos para Cuiabá.

Como ex-presidente da Azul e actual presidente da TAP, como é que viu o reforço de David Neeleman na Atlantic Gateway e a entrada da Azul?
Eu trabalho com o David desde 2012, 2013 quando começou a fusão da Azul com a Trip. Eu era sócio da Mckinsey e ele contratou-me, e para mim é um privilégio e uma honra poder trabalhar com alguém que tem a visão de longo prazo que o David tem. Uma coisa que foi sempre clara na minha vida é que eu não trabalho com pessoas que não têm sentimento e visão de longo prazo. É por isso que eu estou na aviação, onde quem tem visão de curto prazo morre, e quem tem visão de longo prazo sobrevive. Acho que o reforço que o David fez, junto com a Azul, no capital da TAP é simplesmente uma coisa fantástica para a empresa porque aumenta o interesse do David na TAP. O David não gosta de falar, mas ele tem mais participação na TAP do que na Azul. Cada euro que ele ganha na TAP, ele ganha mais desse euro do que cada euro que ele ganha na Azul. Ele ter uma quota ainda maior só me dá mais estímulo para poder trabalhar e construir esse plano de longo prazo para a TAP. É uma pessoa que está sempre disponível para contribuir e quando precisa reclamar, reclama com a gente. O que eu lhe peço é para ele vir o maior tempo possível aqui a Portugal, porque não há nada como ter um accionista que contribui para a empresa. Nós tivemos um resultado negativo de 118 milhões, apesar de ter muitos custos não recorrentes, e não estamos em crise, longe disso, mas o David, que já sabia [do resultado] quando assinou o cheque para comprar a [parte do capital da] HNA, e decidiu fazer [na mesma o negócio], isso só mostra que a gente está no caminho certo.