O que estava previsto para aquela manhã do dia 20 de Março de 2007 era apenas mais um ritual da apresentação de contas do grupo Sonae. Nas vésperas desse dia, porém, foi-se adensando uma atmosfera misteriosa sobre a probabilidade de um anúncio que valia muito mais do que o elenco de lucros, de dívida, de investimentos ou de outros conceitos mais complexos para o comum dos mortais como o EBITDA ou o cash-flow. Os jornais estavam a especular uma mudança sísmica na Sonae. Belmiro poderia estar a anunciar a sua saída de cena. Suspeitava-se que o seu sucessor fosse o filho do meio, Duarte Paulo, mas ninguém tinha certezas.

A escolha, fosse qual fosse, marcaria um antes e um depois, uma era de certezas por oposição a um tempo de expectativas. No final dessa manhã, o próprio Belmiro tornou tudo claro: por “decisão consensual”, Paulo Azevedo seria o novo homem forte do grupo económico que tinha mudado decisivamente o rosto da economia portuguesa nas últimas quatro décadas.

Um ou dois anos mais tarde, Belmiro de Azevedo confidenciaria a um dos seus colaboradores mais próximos: “Deixei ao Paulo a Sonae num momento lixado.” Meses depois da passagem de testemunho, o mundo entrara em convulsão com a falência do Lehman Brothers. Por contágio, a crise financeira espalhou-se pelo mundo. As dívidas soberanas começaram a ser pressionadas e a banca fechou a torneira do financiamento das empresas. O fantasma da recessão instalou-se e a Sonae, fortemente dependente do consumo privado, estava na linha da frente da instabilidade e da incerteza.

Seria o jovem Paulo Azevedo, então com 40 anos, capaz de dar conta do recado? Estaria o grupo, sempre mais voltado para estratégias de crescimento, preparado para reagir a uma conjuntura que exigia defesa e nervos de aço?

Dez anos depois, as respostas são consensuais. Sim. Em dez anos, a dívida reduziu-se a metade. E o volume de negócios cresceu de 4,7 para quase 5,4 mil milhões de euros, e seria superior se continuasse a consolidar as telecomunicações pelo método integral, o que deixou de acontecer após a fusão da Optimus com a Zon e que dá origem à Nos.

Quando se apresentou aos accionistas da Sonae nessa manhã crucial da história do grupo, Paulo Azevedo tirou da manga a sua experiência. Já estava na Sonae há 20 anos e conhecia bem os cantos à casa, disse entre um nervoso miudinho que os jornalistas perceberam sem dificuldade. “Já trabalhei em todas as sub-holdings”, do retalho às telecomunicações, acrescentou. Quanto ao futuro, prometia uma cautelosa “transição na continuidade”. Porque “seria impensável haver disrupções grandes”. Nem podia haver. “O exemplo do meu pai é um desafio muito grande”, reconhecia.

Foto

“Novas avenidas de crescimento”

Todos os membros da gestão de topo conheciam essas evidências, mas conheciam também o desempenho de Paulo Azevedo na tormentosa Operação Pública de Aquisição (OPA) que a Sonae tinha lançado à PT no ano anterior. O homem tinha experiência, tinha feito a sua carreira sem privilégios no grupo, tinha provado determinação e talento junto dos seus pares e, principalmente, tinha mostrado fibra a gerir o mar de adversidades que a coligação entre o Governo de José Sócrates e os interesses do Grupo Espírito Santo ergueu em torno da PT.

Em poucos anos, a nova equipa de gestão da Sonae, com Paulo à frente e com o apoio da irmã, Cláudia, em vários negócios, e de figuras emblemáticas do grupo, como Luís Filipe Reis, Álvaro Portela, Nuno Jordão e, principalmente, Ângelo Paupério ao seu lado, conservou de facto essa preocupação de evitar “disrupções grandes”. Mas mudou profundamente a cultura do grupo. O mercado externo passou a ser uma prioridade. A redução da dívida também — até pela pressão crescente da banca mergulhada na turbulência da crise. No horizonte, perfilavam-se “novas avenidas de crescimento”, nas palavras de Paulo Azevedo, que exigiam novas atitudes.

Se até então a Sonae só se envolvia em negócios onde ficasse numa posição de controlo, daí para a frente aceitou negócios onde cedia as suas marcas, investia pouco dinheiro, cedia a gestão e ficava à espera dos lucros — o modelo do capital light. Para que este passo crucial fosse dado, era necessária uma mudança de atitudes. “Belmiro e Paulo têm muitas coisas em comum, mas também coisas diferentes. Paulo é mais construtor de consensos”, diz Carlos Moreira da Silva, um quadro fulcral na história do grupo. Essa competência é fundamental para negociar parcerias.

Segunda geração

Duarte Paulo Mendes de Azevedo nasceu no dia 31 de Dezembro de 1965 na freguesia da Sé, no Porto. Licenciou-se em engenharia química como o pai, em Lausanne, fez um master na área de negócios na Universidade do Porto, continuou os estudos no Babson College e na Stanford Business School. Aos 31 anos entrou na Sonae e, como prescrevia Belmiro de Azevedo, andou de um lado para o outro entre as tecnologias de informação, a indústria, os hipermercados e as telecomunicações.

Numa entrevista à Visão, em 2010, Belmiro de Azevedo assumia que Paulo estava à sua frente: “Foi desenhado por mim. Fez a mesma carreira em ziguezague, mas tem vantagens sobre mim, desde logo porque fala fluentemente quatro línguas estrangeiras.” Fanático pelo desporto (uma vez mais como o pai) e pela alimentação saudável, Paulo é um gestor rigoroso, metódico e frio no processo de decisão. Mas “não prescinde de envolver as suas equipas na procura de soluções, ganhando tempo e espaço para as decisões finais”, diz um gestor que o acompanha de perto. Comparando-se com o pai, diria em 2016: “Temos um estilo diferente quando falamos com as pessoas.”

Foto

Se, fisicamente, Nuno, o filho mais velho, é o mais parecido com Belmiro, Paulo é o que mais se lhe assemelhava intelectualmente e Cláudia, a mais nova da família, é a que estava mais próxima do engenheiro “em termos emocionais e comportamentais”, como reconheceria Belmiro de Azevedo numa entrevista ao PÚBLICO em 2013. “Sou um sortudo porque os meus três filhos são bem-educados, são trabalhadores e estão todos no activo e expostos à crítica pública”, garantia, com evidente vaidade, na entrevista de há quatro anos. A cedência da condução do grupo à segunda geração era uma oportunidade para os três filhos, fruto do seu casamento, em 1963, com Maria Margarida Teixeira, mas nem todos estavam dispostos a assumir o jogo exigente do mundo dos negócios. Pelo menos, Nuno não estava. Durante 20 anos trabalhara na Sonae, mas, como explicou Belmiro na mesma entrevista, “depois já não queria lá estar”. Fora do grupo, o seu protagonismo foi amplamente reconhecido pelo trabalho que fez na administração da Casa da Música do Porto entre 2006 e 2012. Esporadicamente, ajudava na gestão dos investimentos que o pai fez nos últimos anos na área agrícola.

A transmissão de poderes no seio de grupos familiares é normalmente problemática, como dizia Belmiro de Azevedo ao PÚBLICO, em 2013. Para começar, o empresário jamais deixou instalar-se a ideia de que o cargo de chairman no grupo era de natureza hereditária. No final de 2006, anunciou que as “conversas” com os candidatos ao cargo começariam a partir de 28 de Fevereiro de 2007, garantindo na altura que “qualquer um dos vice-presidentes dá um excelente presidente”. Mas não havia pressa nenhuma no processo. “Porque é que tenho de passar à reforma? Sou a pessoa que mais ziguezagues tem feito na Sonae e, portanto, vou mudando o foco e o tipo de intervenção”, garantia por essa altura numa entrevista à RTP.

"Fácil de dizer, difícil de concretizar"

Quando a decisão é anunciada, Belmiro cede o poder mas mantém-se como reserva e garantia de continuidade. O filho seria o chefe executivo do grupo, mas ele manter-se-ia como chairman. Pegando numa declaração célebre de Santana Lopes, afirmou: “Não digo que vou andar por aí. Eu estou.” E esteve até 2015, quando a idade e o seu estado de saúde começaram a comprometer a sua permanente vontade de ler dossiers, de analisar relatórios e contas ou de participar nas reuniões estratégicas do grupo.

Para todos os efeitos, as mudanças concebidas por Paulo Azevedo e pelos seus pares na gestão de topo do grupo estavam já assumidas e consolidadas. Os resultados provavam que a sua intenção de direccionar a energia da Sonae para novas ‘geografias de crescimento’ e mercados maduros estava avançada. O “objectivo de dedicar mais de 10% do capital empregue do Grupo a negócios em que não dispomos de participações de controlo” fora garantido. A dívida foi-se reduzindo com o passar dos anos.

As mudanças, nota Carlos Moreira da Silva, revelam “uma atitude muito corajosa”. Passar de um modelo em que o grupo controlava o capital e a gestão para um sistema de partilha no qual muitas vezes a Sonae tinha de ceder poder e protagonismo era uma “estratégia fácil de dizer mas difícil de concretizar”, afirma o gestor. Foi, porém, com esse modelo que marcas como a Zippy, a Berg ou a Worten foram explorando as tais “novas geografias de crescimento”. Actualmente, a Sonae está presente em 90 países e, se forem consideradas as exportações, o número de países sobe para 120. Mas, fortemente baseada no retalho em Portugal, ainda não foi capaz de atingir o objectivo estratégico de gerar um quarto do seu volume de negócios no estrangeiro. Embora haja empresas que ultrapassem em muito esse objectivo. Como as marcas de moda e desporto (Zippy, MO, Salsa ou Sport Zone), com 40%, ou a tecnológica WeDo, com mais de 70% dos seus negócios realizados no estrangeiro.

“Estou na moda”

Enquanto afinava a nova orientação estratégica do grupo, a equipa de gestão liderada por Paulo Azevedo jamais deixou de estar atenta a novas oportunidades de negócio. As aquisições de novas empresas são uma constante, quer na Sonae SGPS (dona do PÚBLICO), quer na Sonae Capital, um dos principais braços do grupo que tem à sua frente Cláudia Azevedo. Em 2015 comprou a espanhola Losan, uma empresa da área do vestuário que em 2016 facturou 58.5 milhões de euros. Mais recentemente, em 2016, adquiriu metade do capital da sociedade que produz e comercializa a marca de jeans Salsa, o que transformou a Sonae num dos principais pilares da indústria têxtil portuguesa.

Paulo Azevedo faria gala dessa nova faceta ao apresentar-se numa sessão de divulgação das contas do grupo, em 2016, vestido integralmente com as marcas que controla. “Estou na moda: camisa e casaco da MO, muito económicos, calças Salsa, e os sapatos Berg outdoor, que ganharam um prémio internacional, o que nos orgulha por ser feito em Portugal, com cortiça e burel, tecido da Serra da Estrela.” Para depois acrescentar com ironia: “Somos merceeiros, mas com design e inovação.”

A base do retalho especializado crescia com a herança positiva da era de Belmiro, mas havia problemas a resolver e feridas a curar. Na Sonae Indústria, o pesadelo era recorrente. E nas telecomunicações, o fracasso da OPA sobre a PT tinha deixado a Optimus numa posição desconfortável face ao gigantismo dos seus concorrentes. Em 2013, esse problema ficaria resolvido, com duras negociações com a empresária angolana Isabel dos Santos a levarem a bom porto uma operação de fusão com a Zon, que criaria a actual Nos.

Sorte diferente teve o projecto de parceria para o lançamento de uma rede de hipermercados em Angola. No dia 28 de Setembro de 2015, a empresária angolana anuncia que vai lançar os hipermercados sozinha. Os contornos da ruptura não são conhecidos, mas não foram amistosos. Num claro sinal de hostilidade, a empresa angolana contratou dois quadros de topo da área do retalho da Sonae, João Paulo Seara e Miguel Osório, profundos conhecedores do negócio da distribuição.

"Tempo de olhar para o futuro"

Na Indústria, a velha paixão de Belmiro de Azevedo que está na origem da Sonae, o caso foi mais duro de resolver. O mercado dos aglomerados de madeira está dependente da construção e a construção esteve longe de ser fulgurante depois da crise de 2007. Nesse ano, o grupo que chegou a ter a liderança mundial dos aglomerados de madeira, facturou ainda 2.1 mil milhões de euros. Em 2015, quando Paulo Azevedo decide tomar conta pessoalmente do problema, a Sonae Indústria vendia apenas 1027 milhões e tinha uma dívida de 507 milhões. Uma parceria com os chilenos da Arauco, concretizada em Maio de 2016, resolveria, até ver, o problema. Após nove anos de perdas, a Indústria regressou aos lucros em 2016 — 11 milhões de euros. E a sua dívida em Setembro deste ano estava reduzida a 210 milhões de euros.

Com a nau principal a navegar sem problemas e o foco de problemas da indústria a ser contido, a Sonae podia dedicar-se a explorar os caminhos das novas tecnologias. Belmiro de Azevedo tinha aberto esses caminhos, ao chamar a si jovens engenheiros talentosos que criaram empresas de sucesso como António Murta, o fundador da Enabler que a Sonae comprou em 2000 e vendeu em 2006. A WeDo Technologies liderada por Rui Paiva tem sido igualmente um sucesso internacional. A Sonae dedicou-se a aprofundar esse caminho nos últimos anos. Cláudia Azevedo, que lidera a Sonae Capital (onde estão os negócios do turismo, entre outros), é a responsável por esta área e, diz Carlos Moreira da Silva, “está a fazer uma aposta muito forte e salutar na engenharia portuguesa”.

Foto

Licenciada em Gestão pela Universidade Católica e com um MBA do prestigiado INSEAD, Cláudia, o membro mais novo do clã já afirmou que “é tempo de olhar para o futuro” e nos últimos anos dedicou boa parte do seu tempo a analisar startups ou a adquirir posições em empresas com nomes futuristas como a Ometria, plataforma londrina de marketing na área da inteligência artificial, a Arctic Wolf Networks, empresa norte-americana especialista em cibersegurança, ou a Secucloud, empresa alemã de soluções de cibersegurança para operadores de telecomunicações. Já este ano, a Sonae comprou a Adira, uma empresa portuguesa de ponta na área das ferramentas de precisão.

Sem que se vislumbrem transformações sísmicas no perfil do grupo e dos seus negócios, a Sonae entrou ainda assim num novo tempo com a subida ao topo de Paulo e Cláudia Azevedo. Como se em causa estivesse um acerto do relógio da gestão com o tempo presente. “Nos anos 80 e 90, o que se fazia na Sonae não se fazia em mais lado nenhum em Portugal. Mas esse tempo passou e o grupo segue agora fórmulas de gestão mais contemporâneas”, diz Carlos Moreira da Silva. A mudança fez-se de forma mais silenciosa, discreta, do que seria expectável com Belmiro de Azevedo. Paulo e Cláudia obedecem aos padrões de frugalidade do pai (Paulo confessou ter “pudor em gastar muito dinheiro ou ostentá-lo”), seguem-lhe os passos na preferência por uma vida privada longe do mundo socialite, mas quanto ao estilo de comunicar, são diferentes. São mais discretos e reservados.

Treino mental

Mas também Paulo consegue ser duro e inflexível quando em causa estão princípios ou ameaças à estabilidade do grupo. O seu contributo para o avanço da Operação Marquês até ao despacho da acusação de José Sócrates é considerado decisivo. Instado a prestar declarações sobre a OPA da PT na qualidade de testemunha, Paulo Azevedo reuniu uma equipa que durante semanas, de acordo com o Expresso, vasculhou toda a documentação disponível e entregou-a ao procurador Rosário Teixeira. O seu depoimento foi fundamental para que a equipa de investigação desse conta que houve uma espécie de conluio entre o Governo e os Espírito Santo para salvar os seus interesses. Paulo Azevedo terá afirmado mesmo que, caso a Sonae vencesse a OPA em 2007, era possível que a crise financeira do GES, que se iniciou em 2014, e culminou com a insolvência de diversas holdings como a Espírito Santo International e a Rioforte, tivesse acontecido mais cedo.

Depois de conhecer o despacho de acusação, Paulo Azevedo foi implacável: “O jogo estava distorcido (...) estavam todos feitos e isso fez-nos a vida difícil, durante muito tempo, de forma muito injusta.” A decisão judicial, sublinhou, deu-lhe “alguma satisfação”. “Diziam-nos que a concorrência era limpa e depois, em privado, riam-se da nossa cara”, observou. “Fizemos o nosso caminho e estamos muito satisfeitos. A Justiça fará o seu trabalho.”

Como se de uma vitória póstuma se tratasse, o desfecho da dramática história da OPA da PT não deixa de ser um corolário para a década de Paulo Azevedo à frente da Sonae — depois de 2015, quando Belmiro se afastou por completo, passou a ser o Chairman e a repartir a gestão executiva com Ângelo Paupério. Visto em perspectiva, o seu tempo de protagonismo começa com o lançamento fulgurante da OPA sobre a PT e segue até ao momento em que as suspeitas de que perderam esse combate por razões alegadamente espúrias se confirmaram na Justiça. Paulo e Cláudia, porém, não mudarão o seu estilo de olhar muito para dentro da Sonae e relativizar o que se passa no exterior. O seu treino mental determina a escolha de um foco. E o foco está nos negócios do grupo.

O que não quer dizer que não tenham o génio do pai nos momentos mais tensos. Rui Paiva, o líder da WeDo Technologies conta, a propósito, uma negociação para a compra de uma empresa irlandesa, que, após horas de negociações, o empresário vendedor chegou às duas horas da manhã e repetiu as dúvidas iniciais. Cláudia Azevedo levantou-se de repente e disse com o génio típico dos Azevedo: “Nós somos pessoas honestas. Se quiser, fazemos o negócio; se não, vamos embora.” O negócio fez-se. Mais recentemente, Paulo Azevedo teve uma reacção que fez lembrar o pai, quando soube que a Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC) não chegou a um consenso no parecer sobre a operação de compra da dona da TVI pela proprietária da PT-Meo — o que permitiu o avanço do negócio. Paulo não escondeu a sua fúria: a ERC, disse, “criará as condições para que daqui a dez anos possamos estar todos indignados com a descoberta de uma Operação Marquês dez vezes maior”.

Um gesto que, mais do que a prova de uma tendência, serve como um sinal. No fundo, a segunda vaga da Sonae não é assim tão diferente da matriz paternal. Talvez seja essa a melhor garantia para o futuro do grupo erguido sob os auspícios da rebeldia de Belmiro de Azevedo.

Este artigo encontra-se publicado no P2, caderno de domingo do PÚBLICO