Ao longo dos últimos 20 anos tive o privilégio de trabalhar com centenas de coaches executivos experientes e oriundos vários países, ensinando-os a serem supervisores de coaching, coaches transformacionais, coaches de equipa sistémica ou mentores. Algo que me impressiona continuamente é a forma como estes, a fim de progredirem ainda mais no seu trabalho e prática, tiveram que enfrentar uma série de mindsets limitadores adquiridos durante a sua formação e treino base. Essas crenças e atitudes foram úteis e práticas na fase inicial do seu desenvolvimento como coaches, mas desde então tornaram-se barreiras para a sua aprendizagem ao longo da vida.

1. O cliente é a pessoa oposta a mim
Aprender a desligar o foco em nós mesmos e a focarmo-nos completamente no outro é uma tarefa tão importante como desafiadora. No entanto, o coaching precisa ir além do que proporcionar desenvolvimento pessoal e contribuir para uma agenda de mudanças mais ampla na equipa do cliente, na organização e nos stakeholders que integram o seu universo. Para fazer isso, precisamos parar de ver o indivíduo oposto a nós como o cliente e, em vez disso, vê-lo como um parceiro de um serviço conjunto capaz de fazer a diferença.

2. Preciso estar na agenda do que o cliente acha que quer
Muitas relações profissionais de coaching começam pela pergunta: “O que é que quer?” Isto é baseado na suposição de que os indivíduos: a) conhecem o desenvolvimento que precisam, e b) sabem como o coaching pode ajudar com esse desenvolvimento. Cada vez mais duvido de ambos os pressupostos. Olhando para trás na minha vida e nos momentos importantes do meu próprio desenvolvimento, concluí que muitas vezes não estava ciente do que precisava.

3. Deixe a sua experiência fora da sala de coaching
Os coaches são ensinados a quebrar o padrão de tentar dar conselhos úteis e resolver problemas dos seus clientes. No entanto, para alguns, tal desenvolve-se numa crença de que precisam deixar a sua experiência fora da sala de coaching. Duvido que seja humanamente possível. Além disso, muitos executivos têm indicado que uma das mais-valias que procuram é precisamente aprender com a sua experiência.

4. As intervenções são sempre perguntas
Os supervisores de coaching trabalham arduamente para formular cada resposta como se fosse uma pergunta. O que também fica claro é que muitas das perguntas interrompem a exploração de uma questão por parte do cliente, uma vez que este tem que parar e descobrir se entendeu a pergunta; e então “pensar” numa resposta. Além disso, podemos aprofundar a experiência do cliente se, em vez de ouvir “em série”, ouvirmos “em paralelo"; ouvirmos com os nossos corpos e ouvidos; não ouvirmos apenas os clientes a contarem as suas histórias, mas viajarmos empaticamente com eles enquanto revivem as suas histórias.

5. Não interrompa
O coach funciona sob a regra de que não deve interromper e deve esperar até que o cliente pause, para então parafrasear o que o cliente disse. Chamamos a isto escuta “em série”. Como resultado, o coach fica a concentrar-se em dar sentido ao que o cliente está a dizer, ao invés de sentir empatia pelo que o cliente está a experimentar. Como coaches, precisamos ajudar os clientes a mudar a história que eles estão a contar.

6. Termine com um plano de ação
A frustração mais comum dos coaches é que os seus clientes saiam com novas visões e novas intenções e planos de ação, mas não as sigam. Mais marcante é o facto de muitos culparem o cliente, em detrimento de explorarem como poderiam mudar o seu coaching para evitar este padrão. Para tal, desenvolveu-se a noção de “ensaio acelerado” (fast-forward rehearsal), no qual pedimos ao cliente, não apenas para nos dizer o seu plano, mas para ensaiar, receber feedback e depois ensaiar novamente. Muitos coaches relataram que isso aumentou drasticamente a quantidade de novas intenções que se traduzem em ações seguidas.

7. O coaching foca-se no desenvolvimento pessoal
A consciência e o desenvolvimento individual são uma parte importante de um processo de aprendizagem muito maior, no qual a fixação no individualismo pode representar um grande obstáculo para o desenvolvimento sistémico mais amplo. O coaching precisa estar tão preocupado com a (des)aprendizagem como com a aprendizagem; precisa tornar-se parte de um esforço muito mais urgente e importante: a mudança na consciência humana coletiva que a nossa ecologia coletiva nos exige como espécie.