Chefe, largue os emails
O tempo é o recurso mais escasso, diz o presidente da Harvard Business School. Por isso, Nitin Nohria estudou como o gerimos – e o que isso diz de nós.
Parte do trabalho de qualquer líder é gerir recursos finitos – capital financeiro, talento humano, matéria-prima. Mas “o tempo é, provavelmente, o recurso mais escasso”, diz Nitin Nohria, que dirige a segunda melhor escola de negócios do mundo, a Harvard Business School (HBS), segundo o ranking 2019 do Financial Times.
“A agenda de um CEO (ou de qualquer outro chefe ou líder) traduz, no fundo, a forma como um líder exerce a liderança. Além disso, envia mensagens poderosas ao resto da organização”, anotam Nohria e Porter. "A gestão do tempo determina a eficiência do próprio CEO e também a de toda a empresa. O ‘quando’ e o ‘como’ determinam as tarefas que são feitas, porque mostra aos restantes as prioridades do chefe. Além disso, também afecta a legitimidade do CEO”, resumem os dois autores no texto que acabariam por publicar na Harvard Business Review, no Verão de 2018.
O racional explica-se em duas penadas: quem dedica pouco tempo a colegas e subordinados será visto como “alguém isolado ou desligado da realidade”. Porém, quem dedica tempo a mais, ao ponto de se envolver em todos os processos de decisão, não fica melhor, porque corre o risco de ser visto como um "micromanager" e de anular o espírito de iniciativa dos trabalhadores.
“Não interessa quão talentoso é um executivo, nem qual a dimensão da empresa que ele ou ela chefia. Os humanos têm apenas 24 horas por dia – e os chefes não são excepção”, sublinha Nohria, em entrevista ao PÚBLICO, para explicar por que decidiu estudar, em colaboração com Michael E. Porter, a forma como se gere o tempo nas empresas – e fora delas. Aliás, este facto tem uma consequência interessante: “Enquanto a nossa investigação se foca no papel dos líderes de empresas grandes e complexas, as nossas conclusões têm implicações para todos os líderes, incluindo os de organizações não-lucrativas, que procuram formas de gerir o tempo e a influência com mais eficácia.”
Arriscamos ir ainda mais longe do que Nohria e Porter: os erros de gestão identificados e as recomendações que fazem servem a todos nós, mesmo a quem não gere negócios ou não é chefe. E serão aplicáveis no contexto laboral e fora dele.
A armadilha electrónica
Aproveitando a passagem de gestores de grandes multinacionais pelas aulas de Harvard, Nohria e Porter lançaram o estudo em 2006. Focaram-se na agenda de 27 presidentes-executivos (CEO, chief executive officer) – duas mulheres e 25 homens –, que lideravam empresas cotadas em bolsa, com receitas anuais médias de 13 mil milhões de dólares. O pessoal de apoio ao CEO foi instruído para classificar cada período de 15 minutos, segundo uma tabela fornecida pelos investigadores, para se perceber como é que esse tempo foi usado. Essa categorização envolvia as 24 horas do dia, sete dias por semana, durante três meses. No total, foram codificadas 60 mil horas de vida daqueles 27 executivos. Os dados respeitam a profissionais dos EUA, mas Nohria crê que “mesmo com números diferentes noutras geografias, as conclusões e os princípios gerais do estudo são aplicáveis” ao resto do mundo.
No fim, Nohria e Porter ficaram com uma imagem bastante completa da gestão do tempo destes profissionais que, em média, trabalharam 9,7 horas por dia de semana, 62,5 horas semanais, e também trabalharam 79% dos dias de fim-de-semana - dedicando 3,9 horas por dia ao trabalho e 70% dos dias de férias (2,4 horas de trabalho). "Como estudámos todo o ciclo diário, também conseguimos ver como é que os CEO equilibram trabalho e vida pessoal”, aponta Nohria.
Os dois autores pensam ter resolvido assim algumas das falhas que tinham identificado em estudos anteriores neste campo da Gestão: ou envolviam amostras muito pequenas – como um dos trabalhos do muito importante Henry Mintzberg, em 1973; ou recorrendo a amostras grandes, cobriam períodos de tempo muito curto, como na investigação de Raffaella Sadun, da HBS, em 2017.
Não sendo surpresa que um CEO trabalha mais do que as 35 ou 40 horas semanais de um trabalhador europeu, houve porém algumas conclusões inesperadas. “Uma das maiores surpresas foi a enorme diferença entre CEO. Há uma grande variedade no tempo em que os CEO usam em tarefas agendadas e não agendadas, em reuniões com um interlocutor ou de grupo”, salienta Nohria, ao PÚBLICO. Isto mostra duas coisas: por um lado, a gestão do tempo é produto de decisões individuais mas, por outro lado, resulta de condicionantes que podem ser objectivas (a natureza do negócio ou a dimensão da empresa) e podem ser subjectivas, como hábitos, crenças e factores culturais que, por sua vez, são pessoais ou organizacionais.
“Outro dos números que surpreendem é o pouco tempo que os CEO dedicam aos clientes – apenas 3%, em média”, destaca o autor. Isso acontece porque há chefes que não sabem delegar e acabam por assumir tarefas menos relevantes. Exemplo: o grupo estudado dedicava demasiado tempo a investidores – algo que deveria ficar para os responsáveis financeiros –, tempo esse que seria melhor aplicado a contactar com as pessoas da empresa, por exemplo.
Um dos conselhos que Nohria e Porter dão é a de evitar a “armadilha do email”, depois de terem verificado que, no domínio da interacção com os outros, 24% do tempo era dedicado a comunicações electrónicas. “Em teoria, o email melhora a produtividade. Na realidade, prova-se uma ferramenta ineficaz e uma perda de tempo – que a maioria das pessoas dificilmente consegue evitar”. “O email interrompe o trabalho, alonga a jornada laboral, perturba o pensamento e a vida familiar. E não conduz a debates produtivos”, concluem os autores. “Nós acreditamos que o trabalho de um CEO é fundamentalmente cara-a-cara. Quando falámos com eles, muitos reconhecem que investem tempo de mais no email”, acrescenta Nohria, ao PÚBLICO.
Isso acontece porque o endereço do chefe é incluído em mensagens que eles não precisavam de receber – e alguns deles sentem-se depois pressionados a responder. Mas também há o reverso da medalha: há chefes que disparam emails por tudo e por nada – dando origem “a uma espiral de comunicações desnecessárias, que depois estabelecem uma normalidade errada” na vida da empresa. Essa distorção é ainda mais notória “quando o chefe manda emails à noite, ao fim-de-semana ou nos feriados”.
O desafio, dizem os autores, é por isso evitar esta “cascata de mensagens que afecta toda a gente”, mas o problema é que “ainda não há boas práticas consolidadas nesta matéria”. “Um CEO nunca deve esquecer que o âmago do trabalho dele são relações pessoais, cara-a-cara”, insiste Nohria.
Dualidades difíceis de gerir
São conclusões como estas que permitem estabelecer, de forma mais nítida e sustentável, pontes entre a vida empresarial e a nossa vida pessoal, em especial daqueles que não estão em cargos de chefia. Revisite-se a última frase do parágrafo anterior e substitua-se a palavra CEO por marido/mulher e a palavra trabalho por casamento ou família, e a frase continua a fazer sentido.
“Simplificando, uma boa gestão do tempo é trabalhar sempre com as principais metas ou prioridades em vista (a que chamamos a agenda do CEO), sem comprometer o tempo para a reflexão, para interacções espontâneas, não agendadas ou questões imprevistas”, resume Nohria. Cada um deve questionar se é flexível q.b. na agenda, sem ceder a compromissos que podem ser mera expressão de hábitos improdutivos, exemplifica. Ceder-lhes pode ter enorme impacto negativo, até na legitimidade enquanto chefe. “A legitimidade abre caminho à motivação e esta ultrapassa a dimensão de executar tarefas, pode mesmo conduzir a performances extraordinárias. Por isso, a gestão de tempo do CEO não é uma questão do que acontece numa reunião. Ela reflecte de uma forma mais genérica as diferentes formas como o chefe, enquanto indivíduo, interage com a organização e as pessoas que lhe pertencem.”
Isto denota a necessidade de conciliar aspectos que no dia-a-dia emergem como contraditórios ou em conflito. Será que é humanamente possível ter tal ambidestria? “A sua dúvida faz sentido”, diz Nohria. “Em poucas horas, um CEO passa da análise de uma campanha publicitária para uma reunião com assuntos legais complexos, para uma entrevista a um candidato a um emprego e pode acabar a discursar na cerimónia de despedida de um colega que se reforma. A capacidade de mudar entre tarefas tão distintas, sem perder o foco ou presença de espírito, implica uma enorme destreza e uma grande inteligência emocional”. Mais uma vez, substitua-se CEO por chefe de família, e as tarefas empresariais pelas domésticas, e a frase anterior torna claro que estudar a gestão do tempo neste contexto faz também luz sobre eventuais problemas pessoais.
Nas empresas, e fora delas, a gestão do tempo está sempre envolta nestas dualidades, que os autores depois resumem em seis dimensões de influência dos CEO. Como presidente de uma grande escola, Nitin Nohria é ele mesmo um CEO. E diz fazer um esforço para seguir os conselhos que dá, sobretudo não esquecer que a gestão do tempo é um esforço racional, mas que não pode resumir-se a isso. As reuniões são um exemplo perfeito. “Todos temos encontros que, se geridos de forma puramente racional, terminariam em cinco ou dez minutos. Mas as minhas são mais longas, porque é preciso tempo para ouvir, para fortalecer a relação, respeitando sentimentos e expectativas da outra parte, para lhe mostrar que essa pessoa ou essas pessoas são importantes para mim”, descreve.
Portanto, quem nunca se sentiu preso em reuniões infindáveis, que levante a mão, mas que não se esqueça que esse tempo não é necessariamente perdido. Porém, se nas últimas semanas ou meses, o seu chefe investiu mais minutos a viajar, mais tempo a falar com gente de fora do que com a equipa, ao telefone consigo, a discutir temas importantes por email, então partilhe as ideias destes especialistas com ele ou ela, como forma de fazer soar o alarme. E, já que está com a mão na massa, faça uma auto-análise à gestão do tempo. Porque o erro não é exclusivo dos chefes (de empresa ou de família).
