Lego: De quase falida a líder da indústria de brinquedos

Em 2004, a empresa dinamarquesa esteve perto do colapso financeiro. No mesmo ano Jørgen Vig Knudstorp foi nomeado presidente executivo e, dez anos depois, a Lego ultrapassou os gigantes norte-americanos da Mattel e da Hasbro para se tornar na maior empresa no sector.

A Lego está a adaptar-se à mudança da forma de brincar mas nunca vai deixar cai o famoso tijolo de plástico
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A Lego está a adaptar-se à mudança da forma de brincar mas nunca vai deixar cai o famoso tijolo de plástico Mariana Bazo/Reuters

Quando no início do ano, na apresentação das contas de 2014, o CEO da Lego, Jørgen Vig Knudstorp, apareceu em frente aos jornalistas a cantar e a dançar “Everything is awesome” (a música de O Filme Lego que impulsionou os resultados nesse ano), o gestor tinha motivos para festejar: o grupo dinamarquês tinha acabado de alcançar o melhor ano de sempre, com um crescimento de 14% do lucro.

A empresa parece encaminhar-se para um novo período de resultados notáveis. Só na primeira metade de 2015, a Lego continua a aumentar a facturação e ainda está por chegar o Natal, a época crucial para a indústria dos brinquedos. Em termos homólogos, as receitas aumentaram 23% e o lucro disparou 27%.

Oitos décadas separam esta realidade da pequena carpintaria em dificuldades instalada numa cidade de província dinamarquesa. Apesar de a Lego nunca ter saído das mãos da família do fundador, Ole Kirk Christiansen, quando o grupo esteve perto do colapso financeiro, em 2004, o neto e presidente executivo desde 1979, Kjeld Kirk Kristiansen foi substituído por Knudstorp, um jovem gestor.

Desde então, o ex-consultor da McKinsey estabilizou a companhia e multiplicou os lucros. O grupo tem sido estudado pelo meio académico, que procura perceber como a Lego passou de uma situação de quase falência a uma recuperação vertiginosa, ao longo da qual bateu a concorrência e se tornou na empresa de brinquedos mais lucrativa do mundo.

Apesar do crescimento exponencial desde a sua fundação, a Lego continua a estar sedeada em Billund, pequena cidade do interior dinamarquês que em 2014 registava pouco mais de seis mil habitantes.

O pato de madeira
Carpinteiro na pequena vila rural de 300 habitantes, Ole Kirk Christiansen começou for fabricar móveis ainda na década de 1920, mas a Grande Depressão levou-o a diversificar. Tal como grande parte do mundo, a Dinamarca estava em recessão no início dos anos 1930 e Christiansen tinha dificuldade em conseguir madeira suficiente para fabricar móveis. Em 1932 virou-se, por isso, para o fabrico de brinquedos de madeira. Nascia a Lego, nome que advém da expressão dinamarquesa “leg godt”, que pode traduzir-se livremente por “jogar bem” ou “brincar bem”. O produto mais emblemático dos primeiros tempos é um pato de madeira, constituído por apenas uma peça com rodas.

O negócio foi bem-sucedido nos primeiros 15 anos, tendo conseguido resistir à Segunda Guerra Mundial. Apesar disso, em 1947 deu-se um ponto de viragem na orientação da empresa, com a compra da máquina de moldagem por injecção de plástico.

O professor da Universidade da Pensilvânia, David Robertson, estudou o caso da Lego num trabalho que, em 2013, deu origem ao livro Brick by Brick. No texto em que detalha a construção do império e analisa o período conturbado que a empresa atravessou na viragem do milénio, Robertson refere que, inicialmente, a venda de produtos de plástico não correu de feição. Há mesmo registo de armazéns de brinquedos que diziam a Ole Kirk Christiansen que as crianças “nunca iriam querer brinquedos feitos de plástico barato”. Demorou pouco tempo, até que a previsão se revelasse pouco acertada.

O tijolo de plástico é lançado em 1949. Apesar de se poder empilhar, não tinha ainda características de encaixe. O tijolo que hoje conhecemos chegou no final dos anos 1950 (sofrendo depois ligeiras alterações), e a introdução do “sistema Lego” durante esses anos representa a inovação que catapultaria a empresa para o sucesso. O sistema baseia-se no princípio da multiplicação das possibilidades de construção, à medida que se vai acrescentando peças. À época, este factor imprimiu uma característica distintiva em relação aos restantes brinquedos.

As duas décadas seguintes seriam marcadas pelo início da internacionalização, com início na vizinha Suécia. Mas, na história da Lego, o período dourado começa em 1978, ano em que foi lançada a figurinha amarela humanóide que hoje é sinónimo da marca e que possibilitou amplificar as possibilidades do brinquedo. Ao longo dos 15 anos seguintes, até 1993, a empresa registou um ritmo de crescimento anual de 14%, tendo-se expandido para outras geografias, incluindo o gigante mercado norte-americano.

Estagnação e queda
Tudo corria bem com o lançamento de conjuntos de cowboys, astronautas, piratas e castelos. No entanto, com o início da década de 1990, começou um período de estagnação que quase forçou a família a vender a Lego no princípio do novo milénio. Tal como outras indústrias no mesmo intervalo de tempo, a dos brinquedos sofreu fortes convulsões, com o digital a imprimir consideráveis alterações nas formas de entretenimento. Mas o advento da era digital – com o surgimento dos videojogos e da Internet – não explica tudo.

David Robertson especifica que houve duas fases na queda. A primeira foi de 1993 a 1998, ao longo da qual o grupo “atravessou um período de estagnação em que atingiu o fim do seu ciclo natural de crescimento”. Apesar de ter triplicado a oferta nas prateleiras de supermercados e lojas de brinquedos, as vendas mantiveram-se praticamente inalteradas até 1998. O mesmo não se pode dizer do custo de produção, esclarece Robertson, que, com a multiplicação da oferta, escalou, conduzindo a empresa a uma situação de prejuízo pela primeira vez na história em 1998.

Na segunda fase da queda, inicialmente, o sucesso de grandes sagas como Star Wars ou Harry Potter (das quais a Lego obteve licenciamento), foi camuflando os maus resultados. Houve filmes da saga Star Wars a sair em 1999 e 2002 e da saga Harry Potter em 2001 e 2002 e a venda de produtos relacionados impulsionou as vendas. Em 2003 e na primeira metade de 2004 não houve nenhum filme a estrear e a facturação caiu a pique. Em 2003, a Lego apresentou prejuízo de 1,4 mil milhões de coroas dinamarquesas (187 milhões de euros) e, em 2004, de 1,2 mil milhões de coroas (160 milhões de euros).

Um erro de gestão apontado à empresa foi o afastamento do negócio principal, com abertura de parques temáticos e com a introdução de novos produtos que pouco tinham que ver com a lógica da Lego (inúmeras possibilidades, inúmeras combinações). Desses produtos inovadores (que iam desde jogos digitais a figuras de acção), o único que se manteve rentável foi a série Bionicle, refere Robertson.

As alterações no ecossistema económico contribuíram para agravar a situação. Os principais concorrentes deslocalizaram a produção para países como a China, tornando os seus brinquedos mais baratos. A valorização da coroa dinamarquesa face ao dólar ajudou a encarecer os produtos da Lego, que ainda eram fabricados naquele país. Em 1990, a Lego produzia quatro mil peças diferentes. Em 2004 produzia cerca de 12.900, o que dá uma ideia do impacto dos custos de produção.

Sobre a queda da Lego, a revista The Economist escreveu no ano passado que, à medida que as crianças foram abandonando o mundo físico em troca do virtual, “a empresa andou à deriva durante anos, diversificando em demasiadas áreas, produzindo demasiados produtos e, num acesso de desespero”, ambicionou tornar-se “numa empresa de life & style, ao produzir roupas e relógios da marca Lego”. Não resultou.

Regresso ao tijolo
Ao longo de 25 anos, Kjeld Kirk Kristiansen (que tem no apelido “K” em vez de “Ch” como o avó devido a um erro no registo civil), neto do fundador Ole Kirk Christiansen, geriu os destinos da empresa sedeada em Billund. Mas face aos resultados que aproximam o grupo da bancarrota, afasta-se. Entra então em cena Jørgen Vig Knudstorp, mas a família mantém o controlo da Lego.

Depois da experiência de quase extinção, o novo presidente executivo decretou o “regresso ao tijolo”, como unidade básica e essencial para o modelo de negócio. Numa primeira fase, na tentativa de estancar as perdas, a cadeia de parques temáticos foi vendida e o número de peças produzidas pela companhia foi reduzido para sete mil. Um artigo sobre a década de recuperação publicado em 2014 pelo Financial Times explica que, depois de introduzir um controlo financeiro mais apertado, a Lego avançou, no biénio 2006-2007, para a reestruturação da produção. A fase final do renascimento do grupo dinamarquês começou em 2008, com um plano de crescimento, que procurava aumentar a presença em mercados emergentes como a China, Rússia e Brasil.

Sobre a “fórmula Lego”, o Financial Times (FT) dá a receita: pega-se num quilo de plástico que custa menos que um dólar, transforma-se em conjuntos de peças baseadas na saga Star Wars ou Hobbit e apresenta-se depois o produto ao consumidor final, por aproximadamente 75 dólares por quilo.

Mas a recuperação não ficou a dever-se apenas à reinvenção do plástico. Videojogos e cinema desempenham um papel importante na estratégia desenhada por Knudstorp e o sucesso financeiro do Filme Lego (com receita de bilheteira de mais de 400 milhões de euros em todo o mundo) mostra que o futuro da estratégia passa também pela aposta em Hollywood e na Ásia.

Deste conjunto de políticas, e apesar da crise financeira que teve início em 2008, resultou a ultrapassagem aos gigantes norte-americanos da Mattel e da Hasbro. Em 2014, à boleia do Filme Lego, os dinamarqueses ficaram pela primeira vez acima da Mattel em termos de vendas. Até então, a empresa responsável pelo fabrico da Barbie ocupava a primeira posição na indústria dos brinquedos. Isto sucedeu-se depois de, em 2013, ter ultrapassado a Hasbro (que fabrica produtos como o Monopólio), em segundo lugar. Na primeira metade de 2015 a Lego aumentou o fosso em relação aos dois principais adversários, ao facturar 2,1 mil milhões de dólares (1,87 mil milhões de euros) e registar lucros de 700 milhões de dólares (622,5 milhões de euros). Nestes seis meses, os dinamarqueses revelaram-se mais lucrativos que as duas concorrentes juntas.

No entanto, em Março de 2014, a The Economist, a pretexto do sucesso do filme, punha em causa a capacidade de crescimento do grupo, referindo que os últimos dados indicavam novo abrandamento. Então, o próprio Knudstorp admitia que à medida que a companhia ia “ficando maior num mercado que não está em crescimento, é uma consequência puramente matemática que as taxas de crescimento tenham de atingir um nível mais sustentável”. Como resposta a este desafio, a Lego tinha já apontado as atenções para os mercados emergentes.

Está prevista ainda este ano a inauguração de uma unidade fabril chinesa, sendo que é neste mercado que a marca regista maior crescimento. Nem os sinais de abrandamento da segunda maior economia do mundo parecem afectar as previsões do grupo. O vice-presidente executivo da Lego, John Goodwin, em entrevista à Bloomberg no início de Setembro, fixava a meta num “crescimento de dois dígitos” na China, mas sem especificar.

Quanto a Hollywood, um dos poucos factores pelos quais a empresa sobreviveu ao colapso de 2004 ficou a dever-se à saga Star Wars, que se prepara para lançar um novo filme, 13 anos depois, em Dezembro de 2015. É esperado que o filme incline o gráfico das vendas ainda mais a favor da Lego. Para 2017 a empresa espera estrear um novo filme, seguindo-se outro em 2018.

Jørgen Vig Knudstorp fixa o ajustamento aos processos de globalização e digitalização de conteúdos como um dos principais desafios da Lego para os próximos 20 anos. À medida que as formas de entretenimento passam cada vez mais por plataformas móveis como smartphones e tablets, a empresa dinamarquesa tenta adaptar-se à procura. Exemplo disso é o reforço na aposta nos videojogos (sector onde já se tinha lançado nos anos 90) e nas aplicações para plataformas móveis.

No entanto, Knudstorp, citado pelo FT, diz que o futuro da Lego nunca passará completamente pelo digital. “A única coisa que nunca vamos deixar é o tijolo físico”, afirma o presidente executivo, acrescentando que vê o digital “como uma camada extra”.

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