Empresas precisam de inovar a forma como olham para a inovação

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Nélson Garrido (arquivo)

Não elogiar os funcionários, não pedir criatividade nem sugestões "out of the box", não andar a pedir ideias a tudo e a todos. E se afinal, tudo o que pensava que já conhecia sobre inovação for um tremendo erro? A pergunta foi deixada por Stephen Shapiro no último Fórum de Inovação da Sonae (grupo detentor do PÚBLICO). Provocador assumido, com mais de vinte anos de experiência na abordagem da temática da inovação, este norte-americano foi durante 15 anos consultor na Accenture, onde trabalhou de perto com muitas organizações e empresas. Saiu em 2001, para abraçar uma carreira como consultor independente, e acaba de lançar um livro onde tenta demonstrar que afinal, aquelas que se pensavam ser as melhores práticas na inovação, são, afinal, estúpidas.

Dá ao seu último livro o título Best Practices are stupid. Não há boas práticas?

Há algumas. O título é, obviamente, controverso. Mas muitas das práticas que achamos que são boas deveriam ser usadas naquilo que é uma fonte de competitividade, e não apenas uma tentativa de seguir os passos de outro que vai à frente. Porque o que funciona bem numa empresa pode não ter os mesmos resultados noutra. Agora todos olham para o que fez o Google, a Apple, e estudam os seus casos... Mas o que funciona com eles, por exemplo, não pode ser generalizada a todos.


Porque é que defende que pedir ideias é uma péssima ideia? Muitas cabeças não pensam melhor do que uma?

O importante é levar as pessoas a envolverem-se nas suas acções e sugestões. As empresas que pedem ideias, acabam entupidas com elas. A Starbucks, por exemplo, recebeu milhares e milhares de sugestões, de clientes, consumidores, do mundo inteiro, depois não fez nada com elas. Ficou mergulhada em tantas sugestões, que se torna muito difícil perceber o que tem de fazer.


Acha que as boas ideias simplesmente aparecem, não é preciso solicitá-las?

Muito mais importante é identificar o problema, a oportunidade em que se quer caminhar. Einstein disse que se lhe dessem uma hora para salvar o mundo, ele gastaria 59 minutos em definir o problema e apenas um minuto para definir a solução. O problema é que a maior parte das empresas gastam 60 minutos em resolver o que não interessa.


E depois de definido um problema concreto já se deve pedir ideias e sugestões?

Deve pedir-se soluções, e não sugestões! Imagine uma empresa que lança a pergunta sobre como aumentar o retorno. Pode ter milhões de respostas, nos mais diversos sentidos. Mas, se por exemplo, perguntar como é que entra num mercado específico, ou como é que se levam mais crianças a um centro comercial, terá respostas mais concretas. A um desafio muito específico, receberá menos respostas, mais soluções e algumas delas relevantes.


Refere que a criatividade é inimiga da inovação, e que não se deve andar à procura de ideias "fora da caixa". Porquê?

Defendo que as empresas não devem andar à procura de ideias "fora da caixa", mas antes concentrarem-se em criar uma melhor caixa. O problema é que, paradoxalmente, quando pedimos às pessoas para pensar “fora da caixa”, e não lhes damos nenhuma estrutura, estamos a pedir-lhe só criatividade. Mas se lhes pedir menos criatividade, um exercício concreto, eles irão rapidamente demonstrar uma solução. Por isso pensar “fora da caixa” não é grande coisa. É melhor “unir os pontos”, isto é, unir cada uma das especialidades.


A especialidade ajuda ou atrapalha? Porque no livro também refere que alguém especializado, que se concentre numa só tarefa, rapidamente se esquece dela quando a conclui.

Volto à importância da tal “boa pergunta”. Se pedir a uma equipa de especialistas para resolver esse problema concreto, eles são capazes de arranjar uma solução. Mas há outras formas, por exemplo, segmentando o problema de forma a fazer sentido pedir resposta noutro lado. Recordo o caso de uma empresa de pasta dos dentes, e que tinha especialistas, a tentar procurar uma solução para criar uma pasta dos dentes branqueadora. Até que se colocaram a questão: quem mais faz soluções branqueadoras? E foram perguntar a quem faz detergentes para a roupa. Descobriram que eles afinal não tornam a roupa mais brancas, mas antes que utilizam cristais azuis. Porque o azul cria um efeito óptico, que previne o reflexo do amarelo. E começaram a vender uma pasta de dentes, a dizer que ela tornava os dentes mais brancos. Na verdade, os dentes estão na mesma amarelos. Mas as pessoas não o vêem.


Também discorda que se deva lisonjear os colaboradores que fizeram um bom trabalho. Está contra os prémios de produtividade?

Obviamente que devemos reconhecer as pessoas que fazem um bom trabalho, mas não vamos querer lisonjear publicamente as pessoas por fazerem aquilo para que foram contratadas. As pessoas são contratadas para resolver problemas, e executar o seu trabalho. Devem ser elogiadas aquelas que correm riscos que façam coisas que nunca tinham sido feitas nem tentadas antes - mesmo que não corram exactamente como o planeado. O sucesso vem sempre quando as pessoas experimentam, quando aprendem com os erros.


É importante definir objectivos aos colaboradores?

Há aqui outro paradoxo. Devemos reconhecer que quanto mais motivadas estiverem as pessoas para serem inovadoras, menos provavelmente o serão. Isto porque quando se põem objectivos aos colaboradores estamos a reduzir-lhe a margem para nos surpreender. Porque vai concentrar-se em cumprir o seu objectivo, e não dará o seu melhor. Um caso, numa empresa de perfumes: os funcionários precisavam de fazer 41 novas fragrâncias por dia, todos os dias. Eles limitam-se a fazer, apressadamente encontrar as 41, e não em encontrar "a" fragância... A questão não é fazer rápido, é fazer algo que possa mudar a tua relação com os clientes, que traga resultados. As empresas terão sempre objectivos, mas o importante é ter relações.


Também disse que a pessoa de que menos gostamos será a pessoa de quem mais precisa. É mesmo necessário contratar os “inimigos”?

Eu não quero contratar pessoas que sejam um empecilho, muito chatas. Mas o que se passa é que, e ao contrário da sabedoria convencional, os opostos não se atraem, os opostos repelem-se. Queremos estar com pessoas que sejam como nós. Se somos impulsivos, é com outras pessoas assim que gostamos de estar. Se somos organizados, estruturados e metódica, queremos estar com pessoas que também sejam assim. Nas organizações, o problema é ter só de um tipo, ou só de outro. Porque as pessoas que são diferentes de nós chateiam-nos.


O que é, afinal, a inovação? Ou do que trata?

É, sobretudo, adaptabilidade. Não é criar um produto fantástico e ir à falência cinco anos depois, porque não conseguimos repetir o sucesso. É a adaptabilidade que permite fazer algo que seja repetível. Para isso, é preciso ter a aptidão, de olhar para todas as partes da empresa, ter uma estrutura de forma a tornar as coisas repetíveis. A inovação não acontece porque alguém se lembra de "vamos olhar para isto". Paradoxalmente, quanto mais estrutura tiver, maior inovação pode haver. É assim que se cria a aptidão.


Se tivesse os tais 60 minutos do Einstein, e lhe pedisse para salvar as empresas, qual era o seu primeiro conselho?

O primeiro é o de que parem de fazer coisas que não têm efeitos, que são inúteis. Às vezes fala-se em inovação, porque surge uma ideia diferente, mas que afinal não serve de nada. Por isso, a primeira coisa é perceber o que é de facto importante e trará resultados imediatos. Primeiro definir um problema concreto, depois pedir soluções e ideias. Essa é a melhor forma para acelerar a inovação.


Que depois é travada pela actual crise. Ou acha que a inovação não implica financiamento?

Muitas empresas dizem que não podem suportar a inovação, porque não têm dinheiro. Mas se calhar andam a gastá-lo com o que não interessa, o que não traz valor. Se mantiver as pessoas a olhar para o que mais interessa, fará uma inovação muito mais eficiente, mesmo em tempo de crise. É melhor investir um euro na inovação agora, do que investir três euros em inovação há três anos. Porque há três anos toda a gente estava a investir isso.