Importância e utilidade do 'feedback'

Muitos gestores pensam que é uma ferramenta pouco eficaz.
Mas o "feedback" deve ser encarado como um meio para atingir um fim específico e é uma oportunidade
de desenvolvimento pessoal

a O "feedback", além de importante, é útil. Em particular para os gestores, visto ser uma excelente ferramenta para moldar comportamentos e estimular a aprendizagem com vista a melhorar o desempenho. No que respeita às relações directas não só constitui uma importante oportunidade para o seu desenvolvimento pessoal como para a construção da sua carreira. Com tantos aspectos positivos, como podem muitos gestores "dar-se mal" com esta ferramenta? A resposta é simples: porque detestam dar "feedback" e porque acham que é uma ferramenta pouco eficaz. Em contrapartida, quem recebe diz amiúde que não se importaria de ter mais "feedback".
São diversas as razões que contribuem para esta discrepância de opiniões. Emoções fortes dos dois lados, focalização no carácter e não no comportamento e ausência de clareza sobre o que é necessário mudar são alguns dos factores que podem deitar por terra uma sessão de "feedback". Eis a pergunta formulada por Mark D. Cannon e Robert Whitherspoon num artigo publicado pela Academy of Management Executive: "Que podem fazer os gestores para melhorarem o 'feedback'?".
Focalize-se nos resultados
Os resultados devem ser o ponto de partida do "feedback", que visa, acima de tudo, desenvolver talentos, estimular as vendas e melhorar o serviço. Quando o "feedback" é pensado enquanto meio para atingir um fim específico, transforma-se também numa oportunidade para resolver um problema mais do que num veículo para criticar esse problema.
Esta oportunidade não diz apenas respeito ao gestor. Na opinião de Cannon, quando o "feedback" se focaliza no desenvolvimento dos colaboradores passa a ser uma ferramenta "especialmente útil". Para este professor de Liderança e Estudos Organizacionais na Universidade Vanderbilt, no estado norte-americano do Tennessee, "o 'feedback' é uma espécie de prémio para quem investe na carreira da pessoa a quem este se destina".

Dê "feedback" com frequência
O "feedback" deve ser um processo contínuo. Não deve estar circunscrito a sessões formais realizadas uma ou duas vezes por ano. Os peritos consideram que uma avaliação anual é a pior forma de "presentear" um colaborador com um "feedback" negativo, pelo facto de estarem ambos nervosos. Quando a aceleração cardíaca e a adrenalina estão altas, a resposta natural é "fugir ou ir à luta". Ora, nem uma nem outra permitem ter a abordagem ponderada e reflectida que uma sessão de "feedback" exige.
O ideal é praticar dando "feedback" com alguma regularidade para que se torne um hábito. Não hesite em elogiar o bom desempenho dos seus colaboradores. E se o "feedback" tiver que ser negativo fale com o visado no espaço de 24 horas.
Forneça dados concretos
Se geriu atentamente as suas relações mais directas saberá retirar ilações sobre cada uma delas. "São importantes, mas não devem precipitá-lo para uma sessão de 'feedback'", escrevem Cannon e Witherspoon. Por exemplo, dizer algo como "o seu profissionalismo deixa muito a desejar" pode ter consequências catastróficas. Um ataque ao carácter ou personalidade de um colaborador carece de informação sobre os eventuais erros cometidos e não fornece pistas nem ideias sobre o que deve ser mudado.
Antes de iniciar uma sessão de "feedback" procure reunir dados que possam consubstanciar as suas conclusões. A sua meta é reunir provas que o ajudem a descrever:
- Um comportamento específico. Seja concreto sobre o que o visado fez ou não fez sem ajuizar sobre as suas intenções. Evite começar as frases com expressões como: "Tem o hábito de..." ou "Nunca toma a iniciativa de...".
- O impacto do comportamento em causa. Explique ao visado de que forma o seu comportamento o afecta a si, à equipa ou à empresa.
- Os aspectos que gostaria que o visado mudasse. Lembre-se de que ele não lhe pode ler o pensamento. Seja explícito sobre o que é preciso mudar.

Não parta do princípio de que tem sempre razão Importa ter presente que pode não ficar com uma ideia clara sobre a situação no seu todo mesmo depois de reunir os dados de que necessita. Outras pessoas poderão ter uma opinião diferente da sua sobre o comportamento do colaborador em causa. Além disso, é muito natural que esse colaborador tenha outra versão da história. "O 'feedback' negativo raramente visa apurar os factos de uma forma isenta", realça Whiterspoon, "executive coach" e presidente da consultora Performance & Leadership Development, sediada em Washington D.C. "É normal que as perspectivas, sentimentos e valores em jogo entrem em conflito. Qualquer pessoa de bom senso tem diferentes perspectivas sobre estes aspectos".
O objectivo da sessão de "feedback" deve ser o de esclarecer todos os aspectos inerentes a uma dada situação. A sua meta é fazer-se ouvir e influenciar o visado, mas também terá que aceitar ser influenciado pelo que este tiver para lhe transmitir.
Faça perguntas
Para que a conversa possa ser construtiva e frutuosa para ambos é importante que coloque questões que o ajudem a perceber o raciocínio do seu interlocutor:
- O que pensa da situação? Como a avalia?
- O que poderá mudar no futuro?
- Quais os aspectos que correram bem e quais poderiam ter tido melhores resultados?
Este tipo de perguntas ajuda a criar um ambiente mais propenso ao diálogo. Mas não só. Também permite ao seu interlocutor explorar abordagens alternativas, cujo impacto seja mais positivo. Segundo Cannon, quanto mais um indivíduo procura melhorar o seu desempenho, "maior será a sua dedicação".

Acompanhe todo o processo
Como os gestores não gostam de dar "feedback" convencem-se que, terminada a conversa, o assunto fica encerrado. Nada disso, diz Cannon, "a pressa não leva a lado nenhum".
"Há uma grande diferença entre compreender e mudar", realça. Para o visado conseguir levar por diante essa mudança terá que contar com o seu apoio. Daí a importância de acompanhar todo o processo de mudança: "Quais são os próximos passos que tenciona dar? Em que posso apoiá-lo para atingir essa meta?". Iniciado o processo, marque novo encontro para o mês seguinte a fim de debaterem os progressos alcançados.
No fundo, tem que se assumir como o catalisador da mudança que quer ver implementada. Sugira passos concretos que possam ajudar o colaborador a colmatar certas lacunas. Cannon sugere, inclusive, que peça ao colaborador em causa para reunir dados sobre a questão em debate e que solicite ideias e "feedback" junto de colegas ou subordinados numa dada área de desempenho.

Procure "feedback" sobre o "feedback" que dá aos colaboradores
A que conclusão chegou? Tem que melhorar o seu "feedback"? No final de uma sessão de "feedback" pergunte ao visado o que este achou da conversa e o que pode fazer para o ajudar.

* Cynthia M. Phoel é consultora em comunicação. Harvard Management Update. Harvard Business School Publishing/PÚBLICO, distribuído pelo The New York Times Syndicate

a Não é fácil transmitir "feedback", mas ouvi-lo é, na maioria dos casos, ainda mais difícil. Para facilitar as coisas ao colaborador a quem pretende dar "feedback", comece por dizer-lhe que valoriza o seu contributo e que poderá contar com o seu apoio, desde que esteja disposto a melhorar o desempenho. Jack Stahl, ex-CEO da Revlon e autor de "Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels", inteirou-se da importância deste "passo" no início da carreira, quando foi envolvido num mega projecto da sua empresa e o chefe o informou sobre o que devia fazer e quais os resultados que esperava. Foi nomeado gestor de projecto e tinha por missão colocar em bolsa uma grande empresa ligada ao engarrafamento de bebidas. Entre outras funções foi incumbido da redacção de um relatório dando conta das operações e da situação financeira da nova empresa.
"Um mês antes de o relatório estar concluído, o meu chefe - então director financeiro da empresa -, reuniu-se comigo e com a minha equipa para avaliar os progressos. Pensava que estava tudo no bom caminho, mas ele criticou o trabalho por ter encontrado 187 falhas na primeira versão que lhe havíamos entregue. Faltavam dados importantíssimos sobre a situação financeira e não só. Também nos tínhamos esquecido de indicar o número de telefone da nova empresa que estávamos a criar".
Depois de a equipa passar horas a identificar as falhas e a distribuir tarefas, Stahl reuniu-se novamente com o chefe e restante equipa para analisarem a evolução. "Expliquei-lhe que, para mim, o mais importante era focalizar-me nos pormenores e no 'follow up' de todo o processo para ter a certeza de que todas as decisões estavam a ser implementadas. No final da conversa comecei a ficar preocupado com o meu futuro." O chefe, apercebendo-se disso, ofereceu-se para o levar a casa. Eram duas da manhã quando saíram e o chefe disse-lhe: "O trabalho está atrasado, mas eu conheço-o bem a si e à sua equipa. Sei do que são capazes. E sei que vão concluir o trabalho a tempo". Stalh recorda a situação: "Podia ter ido directo para casa, mas preferiu fazer um desvio para me dizer que confiava em mim e que me apoiava. Nesse momento percebi que quando as pessoas se sentem valorizadas não se deixam desmoralizar por um 'feedback' menos positivo. Pelo contrário, motiva à mudança". Christina Bielaszka-Duvernay*

* Christina Bielaszka-Duvernay é editora da Harvard Management Update Alguma vez se sentiu frustrado com um colaborador que lhe pede, insistentemente, "feedback" quando já lhe deu o máximo "feedback" possível? Se essa pessoa fizer parte da "Geração Y" - isto é, se tiver menos de 30 anos -, pode cair no erro de aceitar como verdade um preconceito generalizado. Isto é, pode sentir-se tentado a ver na "Geração Y" um produto carente de pais hiper-indulgentes que os mimaram com troféus por tudo e por nada. O facto de terem crescido à força de estímulos leva a crer que, no ambiente de trabalho, só conseguirão atingir metas quando motivados para tal.
Resista ao desejo de enveredar por este raciocínio. O mais provável é que as coisas já não sejam assim. A expressão "feedback" pode ser muito subjectiva no ambiente de trabalho, visto cada geração lhe atribuir um significado diferente.
Se for um "baby boomer" - isto é, se nasceu entre 1945 e o início da década de 60 -, pondere bem sobre o que espera de uma sessão de "feedback" com o seu chefe. O mais provável é tratar-se de uma reunião para avaliar o seu desempenho. Um "baby boomer", regra geral, gosta de vencer, por isso espera sempre que lhe ofereçam um prémio, seja ele um aumento ou promoção ou, no mínimo, um elogio pelo trabalho desenvolvido. Apesar da sede de vencer, dispensa ser submetido a este tipo de "avaliação" diária, semanal ou mensalmente. Uma ou duas vezes por ano basta.
Se fizer parte da "Geração X" - isto é, se tiver actualmente entre os 30 e os 46 anos -, o significado da expressão feedback é em tudo semelhante. Ou seja, remete para análise e avaliação. Mas existe uma diferença ao nível dos resultados esperados. Ganhar mais ou subir na carreira são excelentes estímulos, mas o mais importante é conquistar maior margem de manobra para poder desenvolver o seu trabalho à sua maneira.
Para a "Geração Y" a expressão "feedback" tem um significado muito diferente, uma vez que a sua aprendizagem se constrói através de interacções pessoais. Estão habituados a pedir sugestões aos amigos e familiares, ou seja, não aprendem de uma forma linear e sim "a pedido": começam uma tarefa e quando precisam de informação adicional procuram-na e seguem o seu caminho num ciclo que se repete, diariamente, vezes sem fim.
Ora bem, quando um "Y" pede "feedback" não pretende que avaliem o seu desempenho, pretende aprender mais. O seu registo não reflecte a lógica "analisar/avaliar", nem o mérito ou demérito subjacentes. O seu objectivo é, acima de tudo, partilhar ideias, sugestões ou "coaching". Em suma, um "Y" não quer que o chefe o avalie, quer, acima de tudo, que o ensine. Tamara J. Erikson

A autora escreveu "Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation" e "Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work", ambos galardoados com o Prémio McKinsey

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