No ranking de talento global (World Talent Report 2014) recentemente publicado pelo IMD, uma prestigiada instituição suíça, Portugal posiciona-se em 33.º lugar, entre 60 países. No top ten estão Suíça, Dinamarca, Alemanha, Finlândia, Malásia, Irlanda, Holanda, Canadá, Suécia e Noruega. Embora a posição de Portugal seja honrosa, uma análise atenta corrobora o que outros estudos multinacionais sublinham: Portugal não é eficiente no uso dos recursos.

De facto, nas três componentes do ranking, o país emerge em posições muito distintas: (1) “investimento no desenvolvimento de talento” (20.º lugar); (2) “capacidade para atrair, motivar e reter talento” (49.º lugar); (3) “disponibilidade de competências para sustentar a economia” (35.º lugar). Ou seja: investimos recursos significativos, mas não os rentabilizamos devidamente. O Global Innovation Index 2014, envolvendo 143 países, aponta no mesmo sentido. Portugal ocupa o 32.º lugar, uma posição honrosa que se compagina com o nosso nível de rendimento (31.º lugar). Todavia, o 73.º lugar no rácio de eficiência (a relação entre outputs e inputs de inovação) é preocupante. Também no Global Talent Competitiveness Index 2013 (criado pelo INSEAD), o desequilíbrio entre inputs (políticas, recursos e esforços canalizados para criar talento), e outputs (qualidade do talento resultante dos inputs) emerge.

Outros indicadores internacionais sugerem que diversos sistemas operando em Portugal absorvem recursos e energias que não se traduzem em correspondentes resultados. Na génese das ineficiências estão, pelo menos, oito problemas interrelacionados. Primeiro: impera uma cultura de “respeitinho” pelos chefes que inibe a participação na tomada de decisão e promove os yesmen. O “medo de existir” (José Gil) existe mesmo. O potencial contido em muitos portugueses é assim desperdiçado. Segundo: falta cultura de accountability que responsabilize os agentes, inclusive as chefias, pelos seus atos. Terceiro: a cultura do penacho e do status prevalece, por vezes, sobre a cultura de mérito. Quarto: as práticas de gestão de pessoas, sobretudo a gestão dos incentivos, são de qualidade modesta. Um estudo liderado por Nicholas Bloom (Academy of Management Perspectives, fevereiro de 2012), professor da Universidade de Stanford, demonstra-o claramente: não se premeia devidamente o mérito. Quinto: despendem-se enormes recursos a avaliar o desempenho das pessoas, mas o processo é frequentemente inconsequente. Avalia-se “porque sim”. Sexto: a falta de pontualidade e a má gestão do tempo absorvem milhões de horas, diariamente. Sétimo: criam-se procedimentos burocráticos (para inglês ver, por razões de moda, ou para mostrar serviço) que nada contribuem para resultados, ou até os dificultam. Oitavo: os níveis de confiança são modestos, a justiça é lenta, os custos de transação são elevados. Reconhecemos que é mais fácil falar de touros do que estar na arena. E é mais fácil fazer diagnósticos do que implementar soluções. Mas cremos que, sem mudanças nestes domínios, a discussão sobre a produtividade estará para ficar. E a fraca produtividade também.

Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha

Universidade de Aveiro; Nova School of Business and Economics