Para as grandes empresas portuguesas e multinacionais a operar no mercado nacional, avaliar o desempenho dos trabalhadores é uma tarefa que se repete todos os anos. Mas para as mais pequenas, não passa de uma ferramenta distante. Paulo Figueiredo, gestor de projectos da consultora Hay Group, admite que “haverá alguma dificuldade em generalizar esta prática ao tecido económico nacional”. As organizações de menor dimensão não têm, por norma, “uma gestão integrada por objectivos”.

Isso mesmo é confirmado por Maria Clementina Henriques, vice-presidenre da Confederação Portuguesa das Micro, Pequenas e Médias Empresas. “Em média têm cerca de quatro ou cinco trabalhadores e muitos são da mesma família. A questão a avaliação de desempenho não e relevante para nós, nem influencia a produtividade ou competitividade, nem qualquer decisão para dispensar um funcionário”, disse ao PÚBLICO.

Avaliar os trabalhadores implica, em primeiro lugar, definir as metas a atingir. E é isso, essencialmente, que é avaliado anualmente. Aumento de salários, promoção de carreira ou prémios dependem dos resultados obtidos na avaliação. José Bancaleiro, director-geral da Stanton Chase em Portugal, que liderou a direcção de recursos humanos de empresas como a Tabaqueira ou o Banco Finantia, acredita que a medida vai fazer com que as empresas que, agora, não avaliam os funcionários passem a fazê-lo. Mas defende que a noção de “avaliação de desempenho” não é sequer “moderna ou actual”, sobretudo, “entre as empresas mais desenvolvidas”. As melhores práticas de recursos humanos põem a tónica na chamada “gestão de desempenho” em que, em vez de uma mera avaliação – que pode resultar num prémio ou numa punição – traçam-se oportunidades de melhoria, orienta-se o trabalhador para áreas que precisa de desenvolver melhor.

O sistema pode ser mal utilizado. Por exemplo, quando um chefe define metas que determinado trabalhador não pode, à partida, cumprir. Mas José Bancaleiro sublinha que a ferramenta é, no final, benéfica para o funcionário: se estiver em risco de ser despedido há um histórico de avaliações anteriores. Além disso, mesmo quando o emprego não está em causa, a avaliação “obriga as pessoas a focalizarem-se” e a trabalharem para um objectivo definido.

Esta ferramenta, que é geralmente feita através de questionários  electrónicos, teve origem nas teorias económicas dos anos 1980 e está ligada à gestão por objectivos, cujo maior impulsionador foi Peter Drucker, considerado o pai da gestão moderna. José Bancaleiro garante que é uma prática usada em Portugal “há mais de 20 anos”. Começou pelas multinacionais e foi-se “transmitindo às restantes empresas”. Apesar de ser mais frequente nas maiores organizações, também já é usada em sectores mais tradicionais, garante o gestor.

Há vários modelos: desde a avaliação pelo superior hierárquico, a auto-avaliação ou a chamada avaliação a 360 graus, em que todos os que interagem com o trabalhador em avaliação podem responder a um questionário sob anonimato.